lunes, 30 de junio de 2008

plan para desarrollar distribuidores

Las empresas con modelos comerciales basados en una red de distribuidores pueden mejorar enormemente su eficiencia logística y su propuesta de valor al cliente. El camino: un plan estratégico de desarrollo de sus dealers...

Por Fernando Vidal

En un artículo anterior, presentábamos las ventajas y desventajas de los modelos de venta directa versus aquellos basados en una red de distribuidores.

Así, señalábamos que, más allá de sus complejidades, el modelo directo promete una relación más cercana con los clientes que redunda en mayor satisfacción y fidelidad.

El modelo indirecto, si bien resulta más sencillo de gestionar, suele sufrir ineficiencias logísticas y comerciales cuando no existe una adecuada coordinación entre la empresa y los dealers.

Ahora bien, con un adecuado enfoque estratégico, el modelo de distribuidores puede gozar prácticamente de las mismas ventajas que aquel donde la empresa atiende a sus clientes con recursos propios.

La clave: la implementación de un programa de desarrollo de distribuidores.

Esta estrategia logística y comercial pretende desarrollar la red de distribuidores hasta un punto donde los dealers funcionen prácticamente como si fueran agentes de la empresa, ofreciendo soporte técnico y soluciones personalizadas a las necesidades de cada cliente.

El objetivo: optimizar e integrar verticalmente la cadena logística y comercial para brindar el mayor valor posible al cliente con la menor estructura de costo.

Una estrategia de desarrollo de distribuidores se basa en dos componentes fundamentales:

1) Transferencia de conocimiento de la empresa hacia el distribuidor

La empresa debe realizar una importante transferencia de conocimiento hacia el distribuidor, brindándole información y capacitación técnica y comercial para que pueda ofrecer el mejor servicio al cliente.

2) Desarrollo de habilidades gerenciales en la red de distribuidores

En muchos casos, los distribuidores son empresas familiares que han acompañado a la marca por varias décadas. Así, suelen no aplicar las modernas técnicas de gestión que se utilizan en las corporaciones.

Ahora bien, en ausencia de estas capacidades, es imposible sincronizar las acciones de ambos agentes.

Por lo tanto, para que la coordinación sea posible, es fundamental capacitar a los distribuidores en herramientas gerenciales como el armado de planes de negocios, gestión de costos, manejo de recursos humanos, etc.

El camino no es sencillo. En muchos casos, los distribuidores ofrecerán fuertes resistencias ante el cambio cultural que propone la compañía. En efecto, ¿por qué cambiar un modelo que les ha funcionado bien durante los últimos años?

Por lo tanto, uno de los grandes desafíos de la empresa radica en convencer a los dealers de que el cambio que propone es una situación ganador-ganador, donde ambos serán socios en la generación de un pastel más grande.

Precisamente, uno de los mayores desafíos radica en generar relaciones de colaboración y compromiso entre distribuidores.

El proceso puede ser frustrante porque los resultados tardan en llegar.

Sin embargo, la perseverancia permite alcanzar una recompensa final que vale todos los esfuerzos: una organización verticalmente más integrada, eficiente y profesional en toda la cadena de valor, clientes más satisfechos y la posibilidad de obtener una ventaja competitiva en el mercado.

Ing. Fernando Vidal
Gerente de Ventas Industriales de SKF Argentina

viernes, 27 de junio de 2008

¿Está por crear una empresa? considere lo siguiente

del blog apuntesgestion, espero que les sea util.

La mayoría de los emprendedores tiene los más diversos motivos para crear una empresa, desde odiar al jefe, no depender de nadie, estar en paro, tener libertad de horario y de días de vacaciones, hacerse rico, etc.

Estos motivos son carne de cañón para fracasar en lo que se emprende pero son motivos al fin y al cabo que generan una acción, crear una empresa. De ello ya habíamos hablado en un anterior artículo por lo que, ahora, lo importante es tener las ideas claras cuando nos embarquemos en la inquietante historia de convertirnos en emprendedores.

Plantearte las siguientes preguntas te ayudará a tener éxito o fracasar en tu intento de crear tu empresa por lo que deberías tener una respuesta a las siguientes consideraciones:

1. ¿Que vas a ofrecer?: Definir con certeza que es lo que vas a hacer te ayudará a entender con claridad quienes serán tus posibles clientes, cuanto te van a comprar, cuando te van a comprar…y te ayudará a establece tus previsiones de punto muerto. Además te ayudará a relativizar si la idea será rentable y si se puede llevar a cabo.abraham_simpson.jpg

2. Cuanto te va a costar?: Tras conocer que vas a hacer lo siguiente es saber cuanto tiempo y dinero te llevará hacerlo y entender si tu negocio será rentable o no. Sobra decir que si no es rentable debería ser estratégico para continuar con la iniciativa.

3. ¿Cómo lo vas a hacer?: Que vas a necesitar para hacerlo, cuanto te va a costar, cuanto te costará mantenerlo, cuanto te costará cambiarlo, cuantas personas necesitas para hacerlo, que tipo de personas…La mayoría de los emprendedores han llegado a la conclusión que tener una buena idea es el 30% del éxito de crear una empresa y que el restante 70% se lo lleva esta pregunta, ¿cómo hacerlo?

4. ¿Cuales son tus objetivos iniciales? Plantearse metas astronómicas implica frustraciones astronómicas por lo que plantearte metas realizables es una de las tareas más complicadas de los emprendedores. Mi consejo es que te plantees metas posibles y una vez alcanzada pelees por conseguir el siguiente escalón…un 20% más de lo que has conseguido es una buena idea…

Por supuesto todas ellas son consideraciones que deberías haber desarrollado en tu plan de negocios y por supuesto de una manera más extensa. Una vez respondidas solo te aconsejo una cosa más y es que le des la importancia que tiene al nombre de tu empresa y si no eres capaz de hacerlo puedes leer: ¿Como crear el nombre de mi empresa?.

Crear una empresa es algo sencillo, lo difícil es conseguir que esta empresa consiga el éxito que se merece.

miércoles, 25 de junio de 2008

cuándo es el momento de emprender - a que edad se emprende

del blog siliconbaires, espero que les sea útil.

La percepción popular muestra a los emprendedores como jóvenes u adolescentes que logran el sueño de comenzar sus compañías a muy temprana edad. Mark Zuckerberg fundó Facebook a los 20 años, Steve Jobs crea Apple a los 21 años, y Bill Gates empieza Microsoft a la misma edad que Jobs. Pero un estudio de la prestigiosa Marion Kauffman Foundation demuestra que esta creencia del adolescente emprendedor no es así. Zuckerberg, Jobs y Gates son la excepción y no la representación de la edad de los emprendedores.

El estudio fue conducido entre 652 de emprendedores tecnológicos nacidos en los Estados Unidos y que comenzaron sus empresas entre 1995 y el 2005. El resultado arroja que la gran mayoría de los emprendedores comienzan sus empresas una edad más avanzada que la percibida. Los emprendedores de 50 años de edad duplican a aquellos en sus 20’s y la edad promedio de los emprendedores es de 39 años.

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Estos son algunos de los resultados de este estudio:

  • El promedio de edad de los emprendedores es de 39 años al momento de comenzar sus compañías. Se encontró el doble de emprendedores por encima de los 50 años que jóvenes emprendedores menores de 25. El 92% de los emprendedores poseen títulos universitarios. 31% maestrías y un 10% PHD’s.
  • Aquellos con MBA’s establecieron sus empresas más rápido (13 años en promedio) que el resto. Aquellos con PHDs esperaron 21 años después de conseguir este titulo. Aquellos con maestrías comenzaron en 14.7 años y los que poseen solo titulo universitario en 16.7.

Para aquellos interesados en leer este informe completo, el mismo pueden encontrarlo en el siguiente link.

lunes, 23 de junio de 2008

la ardua tarea de retener y desarrollar mandos medios

de materiabiz, espero que les sea útil.

Los mandos medios son piezas fundamentales de la ejecución estratégica. Pero, a pesar de su importancia, muchos se sienten frustrados por las escasas perspectivas de crecimiento. Veamos algunas pautas para retenerlos y desarrollarlos...

Los mandos medios son miembros cruciales de las organizaciones. Algunos los describen como el "pegamento" que une a los altos directivos con los trabajadores de línea (aunque también es bastante popular la metáfora de los tendones que vinculan los músculos con los huesos).

Así, por la posición que ocupan, los "middle-managers" son piezas fundamentales para ejecutar exitosamente la estrategia definida por la alta dirección.

Sin embargo, a pesar de su importancia, una encuesta de Accenture de 2007 reveló que nada menos que el 20 por ciento de los mandos medios estaba insatisfecho con su empresa. Incluso, otro 20 por ciento confesó estar buscando otro trabajo.

Pero si los mandos medios son elementos cruciales de las organizaciones, ¿por qué presentan tan elevados niveles de insatisfacción?

Una investigación de la escuela de negocios de Wharton señala dos factores esenciales de insatisfacción:

1) Falta de oportunidades de crecimiento

Cuando una empresa se achica, los mandos medios suelen estar entre los primeros en ser despedidos. Y, cuando las ventas se estancan, también son ellos los principales perjudicados porque se congelan las oportunidades de ascenso.

Por otro lado, los mandos medios suelen sentirse tremendamente frustrados cuando la empresa contrata, en el mercado, a una persona para cubrir un puesto de alta dirección.

Así, su reacción típica es la siguiente: "¡He dedicado años a esta compañía! ¿Cómo es posible que no me hayan tenido en cuenta para el puesto?"

2) El efecto sandwich

Los mandos medios son los responsables de comunicar la estrategia corporativa hacia los empleados de línea. Así, para sus subordinados, ellos son la "cara visible" del top management.

Así, en tiempos de cambio organizacional, los mandos medios suelen encontrarse en situaciones psicológicamente desgastantes.

El top management decide una reorientación estratégica y se lo informa al mando medio para que lo comunique a la línea.

Los empleados protestan y piden modificaciones. Pero, ¿qué puede hacer el mando medio? Al fin y al cabo, él no ha decidido la estrategia y nada puede hacer para modificarla.

Ahora bien, hasta aquí algunas causas típicas de la insatisfacción y rotación en posiciones medias de las organizaciones. Veamos, ahora, algunas medidas para reducir estos costos:

1) Oportunidades de capacitación

Capacitar a los mandos medios tiene dos ventajas. Por un lado, desarrolla habilidades para que el gerente pueda hacer mejor su trabajo. Por el otro, es una señal que dice: "Estamos invirtiendo en usted porque queremos retenerlo".

La experiencia indica que las organizaciones que ofrecen oportunidades de formación a sus mandos medios tienen menores tasas de rotación.

2) Coaching

El coaching nació como una herramienta a la que se acudía cuando surgían problemas urgentes.

Sin embargo, con el tiempo se convirtió en un instrumento de ayuda constante para la orientación de ejecutivos en sus carreras.

Aplicado a mandos medios, el coaching tiene un gran potencial de reducir la insatisfacción y rotación.

3) Fomentar la participación

Como se ha visto, uno de los principales factores de insatisfacción entre mandos medios es la incómoda situación de "sandwich" entre los empleados de línea que piden explicaciones y las altas decisiones estratégicas donde no se los ha invitado a participar.

Por lo tanto, concluye la investigación de Wharton, puede ser buena idea ofrecer al mando medio cierta participación en el proceso de planeamiento.

Además de reducirse su frustración, esta medida tiene la ventaja de incrementar el compromiso del gerente en las tareas de ejecución.

viernes, 20 de junio de 2008

cómo ser un mal jefe - los 5 pasos claves

del blog apuntesgestion.com, espero que les sea útil.

Ser jefe es difícil y ser buen jefe es mucho más difícil. Sin embargo ser un mal jefe está a la altura de cualquiera y si no te das cuenta puedes caer en la tentación de ser un gran mal jefe.

En el fondo ser buen jefe no es tan difícil y en realidad es mucho más sencillo que hacerlo al revés. Pero ¿que podemos aprender de los que lo hacen al revés?

1. Pérdida energía: Los malos jefes gastan mucho esfuerzo en controlar, manipular y vigilar para que las cosas se hagan a su manera. Si se comportasen mejor tan solo tendrían que pedir las cosas abiertamente y ahorrarían mucha energía.

2. Verdadera falta apoyo: Aunque nadie se opondrá a un mal jefe nadie luchará por conseguir que sus proyectos tengan éxito. Se convertirán en saboteadores y conseguirán frustar muchas iniciativas.mr burns

3. Falta credibilidad: La falta de confianza arruina tanto la relación con sus empleados como con sus clientes y una vez perdida la manipulación no consigue restaurar esa confianza en el futuro.

4. Motivación: La regla de los resultados es el resultado de la multiplicación de motivación x esfuerzo x medios por lo que sin motivación, y sin el resto, los resultados serán muy pobres.

5. Orgullo: Los malos jefes preceden su orgullo a sus decisiones y entienden que una equivocación supone un signo de debilidad lo cual los lleva a tomar decisiones erróneas.

Estoy seguro de que puedes pensar en muchas más situaciones en las que un mal jefe te ha enseñado una valiosa lección. La observación y aprender de otros errores es tan importante como el propio aprendizaje.

miércoles, 18 de junio de 2008

Motivación para emprender

del blog apuntesgestion.com, espero que les sea útil.

¿Por que emprende la gente? Como todo en la vida, a la hora de emprender, existen los más variados motivos. Los que más he escuchado, hasta ahora: odiar al jefe, no depender de nadie, estar en paro, tener libertad de horario y de días de vacaciones, hacerse rico, etc.

¿Son motivos realistas para emprender? A mi modo de entender son motivos realistas, en un 99%, para fracasar en lo que se emprende.

¿Por que? Suelen ser motivos externos al individuo que lo condicionan hacia una dirección no deseada pero en la que se ve envuelto sin la menor noción de tiempo y espacio necesarias. En estos casos suelo utilizar la metafora de la imagen de una bolsa volando. Es el momento en la película “American Beauty” en la que la bolsa es maltratada por el aire y se mueve de un lado hacia otro. Sin sentido alguno, sin una dirección clara, sin un fin, tan solo maltratada por los deseos caprichosos del aire juguetón.

volver futuro - motivación emprender

¿Por que emprender? Si tu empuje no proviene de esas vísceras internas que te obligan a hacer algo, con la convicción de que debe hacerse así, entonces no debes emprender. Si tus ganas de emprender provienen de ese deseo de tener, convertir, realizar, desarrollar, mejorar, aplicar…o todo aquello que tu forma personal de entender la vida y el trabajo tiene, entonces no pienses si debes, hazlo…

Nadie puede asegurarte nada pero solo tu actitud inquebrantable, para solucionar problemas y satisfacer necesidades, será la que te lleve a conseguir éxito en lo que te propongas. Por que no debes olvidar que la medida del éxito es el éxito a tu medida.

La verdadera motivación para emprender es interna, proviene de tus ganas e ilusión para llevar a cabo aquello que te propongas. No se trata de ser un iluso y omitir los riesgos, se trata de ser un cínico realista con tus objetivos y un burro de carga con tus deseos y ganas.

lunes, 16 de junio de 2008

Historias de Emprendedores & Emprendimientos

Diario La Nacion - Economía y Negocios

Los zapatos se reinventan como aliados de la ropa

Huija tiene secretos. Sus zapatos no están a la vista de todos: se esconden en dos locales propios y otros muy exclusivos. Los propios no tienen grandes vidrieras y siempre hay que subir escaleras para llegar al reino del color. Botas estampadas a la izquierda, zapatillas multicolores en el centro, tacos de todo tipo y un rincón especial, en el sótano, con diseños antiguos y para los hombres más jugados.

"Nos gusta estar escondidos. Es algo propio de la marca que armamos. Nosotros les hablamos a los amantes del diseño y ahora estamos en busca del zapato perfecto", dice Gustavo Manfré, que junto a su amiga de toda la vida, Mariana Marrari, puso en marcha la compañía, que hoy factura 700.000 pesos anuales.

La primera experiencia fue una fábrica de cinturones, que se convirtió en mayorista cuando el grueso de los talleres ya habían cerrado sus puertas por la recesión.

Para ese proyecto convocó a Marrari, diseñadora textil, para que se hiciera cargo de los diseños. "Todo fue muy rápido y nos encontramos con cosas que no entendíamos, pero lo hicimos. Alquilamos el taller de una persona que se había quedado sin trabajo y avanzamos. Después nos enteramos de que había quebrado una planta de calzado y la compramos", apunta Manfré.

"Pensamos que era una oportunidad, en especial, porque todos cerraban. Invertimos 30.000 pesos del proyecto de los cinturones y trajimos a un zapatero que se había fundido para la parte técnica. Las primeras máquinas eran todas recicladas", agrega el contador, que dejó su puesto en KPMG para convertirse en emprendedor.

"El tema tuvo sus complicaciones, porque la gente del sector nos decía que con la tecnología que teníamos no se podía. Nosotros igual seguimos para adelante y, por ejemplo, modificamos máquinas para que pudieran hacer botas de lana. Hoy hacemos zapatos, zapatillas y botas con estos conceptos", añade.

Los socios y amigos empezaron con una producción de 15 pares mensuales. Los primeros diseños nacieron sin marca y para terceros, aunque Manfré ya la había registrado antes de echar a andar las máquinas.

Un buen día los contactó la tienda chilena París, del grupo Cencosud, y les encargó su primer gran producción. En ese momento, el dúo tomó la decisión de endeudarse para responder al pedido y acudieron a todos sus familiares para reunir 40.000 pesos. Por otro lado, negociaron créditos con los proveedores y cumplieron con las exportaciones.

Para entonces, los clientes ya estaban encantados con los diseños de Marrari y la jugada siguiente fue posicionar la marca Huija. "No fue fácil, porque veíamos que muchos nos tapaban la marca en la vidriera y queríamos agregar valor a todo el proyecto", recordó Marrari.

En 2005, y con un nuevo objetivo, la empresa abrió en la casa de Manfré, en San Isidro, un primer local que funcionó y obligó al emprendedor a buscarse otro departamento. La siguiente movida fue la apertura de la sucursal de Palermo Soho, frente a la plaza Armenia. Actualmente, Huija está presente en locales de Chile, Uruguay, España y Estados Unidos.

Sus fundadores están decididos a dar escala al emprendimiento. Hace pocos meses, comenzaron a producir carteras y accesorios, tales como collares, lanzaron la línea hombres y hoy están en busca del calzado perfecto.


viernes, 13 de junio de 2008

emprendedores: gente ordinaria, creando vidas extraordinarias

del blog Entrepreneurship Education, espero que les sea útil.

En Chile emprendimiento equivale a espiritu emprendedor. Llevamos 20 anios hablando de emprendimiento en Chile y siempre en el sentido de ser un emprendedor en la vida. Cuando llegue a EEUU me di cuenta de que aca es todo lo contrario, emprendimiento es mas que cualquier cosa, la accion de iniciar un negocio. El resto es musica. Un amigo chileno me dijo hace un par de anios: los estadounidenses están atrasados en su reflexión sobre como crear más y mejor emprendimiento, pero son tan sistemáticos que no tardaran en comprender lo que nosotros hace un rato entendimos. Esta mañana llego a mis manos el libro Life entrepreneurs, ordinary people creating extraordinary lifes by C. Gergen & G. Vanourek (2008). El libro responde las siguientes preguntas: Could we apply the entrepreneurial mindset of opportunities recognition, vision creation, innovation, and initiative to create a better life? Could we creatively design a life aligned with our values? Could we lead our lives in such a way that our work, life, and purpose would be not only balanced but integrated?
El libro tiene interesantes lecciones aunque todavía falta para que los americanos vean la ontología que opera detrás de la acción emprendedora (eso se los voy a contar yo en mi tesis doctoral), pero pronto darán un salto, al menos en la academia, para dejar de creer que todo lo que rodea al emprendimiento puede ser comprendido desde el paradigma positivista. Cuando ello ocurra, podrán regular su ímpetu y mejorar su propuesta para adaptarse a los misterios de la globalización y la vida en red. No es que nuestros amigos norteamericanos estén desadaptados ni mucho menos, pero no han logrado articular una explicación que les permita reproducir eficiente e intencionalmente emprendedores revolucionarios. Los que surgen es a pesar de la educacion que reciben. No es misterio que los grandes emprendedores estadounidenses abandonaron la universidad despues de recibir lo unico que podian recibir alli, metodo. Eso porque emprendimiento implica pasión, amor, y equilibrio y el paradigma imperante en la educación formal americana es mas que todo competencia, presión, razón, y estructura. Pronto los americanos se dotaran de interpretaciones mucho más útiles para formar a sus presentes y futuros emprendedores. Y podrán entonces balancear y complementar lo que hoy tienen y que en America Latina falta, me refiero a las habilidades de evaluación, registro, estandarización, y predicción.

miércoles, 11 de junio de 2008

Branding para no marketinianos

del blog Loogic, espero que les sea útil.

Branding se podría definir como aquello que aglutina todas las estrategias de comunicación de los valores de una marca comercial, para lograr la diferenciación en un mundo en el que los productos, los servicios, y la calidad efectiva de los mismos son parecidos. Ya en 1981, Tom Peters definía el branding como la propia definición de la empresa, la misión, los valores, el reason-why de nuestra empresa. Es, por tanto, algo único, y por esta razón, tiene que convertirse en nuestro elemento diferenciador respecto nuestras competencias. “Una empresa sin marca es una empresa que no existe”.

La razón por la cual nos decantamos por un producto/servicio u otro está íntimamente ligada con la imagen mental que tenemos de esa empresa. Y esa imagen mental (el posicionamiento) es fruto de la estrategia de branding. Las estrategias de comunicación de una marca deben tener como objetivo hallar un posicionamiento rentable para la empresa.

Por tanto, Branding se podría definir como la conceptualización de la misión y los valores de tu empresa, de tal modo que permita hallar un rincón en la mente de tus clientes suficientemente notorio para que te elijan a ti y no a tu competencia.

El consumidor elige marcas que le han transmitido algo, normalmente una emoción, una sensación (seguridad, confianza, tranquilidad, ilusión…). Las marcas que los consumidores eligen son las marcas que “forman parte de sus vidas”, citando a uno de los estudios más importantes de Brand Design de España.

Definido Branding, la siguiente pregunta es ¿cómo se conceptualiza la misión, los valores, la personalidad de una empresa? Pues la verdad es que TODA la comunicación que hagas afecta al branding, desde el logotipo, hasta el interiorismo del establecimiento o empresa, pasando por el packaging, el naming, el color y personalidad corporativos, y hasta las relaciones públicas. Para construir una marca fuerte es importante esta visión global, de que TODO influye en la concepción de una marca en la mente del consumidor.

La mejor manera de crear una marca fuerte, diferenciada, notoria y acorde con la visión, misión y valores de una empresa, es contar con especialistas en estrategia de marca y branding. Sobretodo en el caso de empresas con visión de futuro, que están en fases iniciales y que se les preve un futuro más o menos largo, invertir en branding es invertir en valor para mis consumidores, y por tanto, una marca fuerte da valor a una empresa puesto que forma parte de su Fondo de Comercio.

lunes, 9 de junio de 2008

El gen emprendedor se lleva en la sangre

de la revista fortuna, espero que les sea útil.

La cadena que atrae a Trump
  • Patricio Fucks y Alejandro Frenkel cuentan cómo lograron crecer con su empresa de franchising y management hotelero. Las negociaciones que iniciaron con Donald Trump para sus negocios en la Argentina.
Si bien encontró a Patricio Fucks incursionando en el mundo de la publicidad, nunca resignó su idea de volver alguna vez al negocio de la hotelería, una actividad comercial que su familia había desarrollado anteriormente. Con ese objetivo en mente, y a pesar de la crisis económica que vivía el país, Fucks no dudó en convocar a dos amigos de la facultad, Iván Kozicki y Sebastián Piaggi, cuando vislumbró la posibilidad de alquilar y administrar un establecimiento en pleno centro de Buenos Aires: el Bisonte Hotel. Fue así como los tres socios juntaron cerca de u$s 40.000 para poner en funcionamiento el inmueble de la esquina de Libertad y Paraguay. La operación incluía el cambio de nombre del hotel que ,a partir de ese momento, pasaba a denominarse a Dazzler. Corría el año 2002.

La buena perfomance del hotel apenas dos meses después de puesto en marcha –su ocupación promedio llegaba al 85%–, llevó a los jóvenes emprendedores a buscar otros hoteles y desarrollar nuevos gerenciamientos. Con el correr del tiempo, y casi sin proponérselo, los empresarios manejaban cuatro establecimientos más y creaban otra cadena en este negocio, Esplendor. El primero de esta marca fue el inmueble que ocupaba el viejo hotel inglés Phoenix, en Córdoba y San Martín (se trata de una propiedad de 1880 que supo albergar a la flor y nata de la sociedad porteña de los primeros años del siglo pasado).

Así nacía Fën Hoteles, la primera compañía de management y franchising hotelero que hoy factura casi u$s 1 millón al año y administra cerca 12 establecimientos en distintos puntos del país. De acuerdo con lo que explican los socios, Fën significa semilla en idioma Mapuche.

"Descubrimos que no existía una empresa de estas características en el país. Un negocio que se aplica en el 75% de las cadenas hoteleras internacionales", asegura Alejandro Frenkel, gerente general de la compañía que hizo del gerenciamiento hotelero su core business. De más está decir que Frenkel también fue compañero de Patricio en la universidad Di Tella.

Según explican los empresarios, los acuerdos de gerenciamiento y prestación de servicios que se firman con los propietarios de los hoteles son por un plazo de 15 años. "Nos hacemos cargo de todo lo relacionado con la administración del hotel. El dueño deja todo en nuestras manos, se desentiende del asunto". En este camino, y por este tipo de prestación, Fën cobra un 6% de las ventas y un 10% de los resultados de la gestión.

Más allá de su posicionamiento en el ámbito local, Fën pretende hacer pie en exterior. En este sentido, el primer paso lo dio con la apertura de un hotel de la marca Esplendor en Paraguay. "El grupo metalúrgico Andreani nos convocó y abrimos un hotel Esplendor en el que fuera el viejo Hotel Guaraní de Asunción", afirma Frenkel, durante su charla con FORTUNA.

Sin embargo, la mira de los responsables de la compañía apunta a lograr un acuerdo comercial con uno de los players más importantes del sector hotelero internacional, Trump Organization. La empresa del magnate estadounidense Donald Trump, claro está.

"Por el momento estamos en tratativas. No cerramos ningún acuerdo con ellos", explica Frenkel. "Están interesados en volcar algunas inversiones en América latina estamos analizando las posibiliades", agrega.

De todas maneras estamos analizando las posibilidades, Fën Hoteles sería la firma local que manejaría los negocios del holding en materia de real estate y de hotelería en el país. Un brazo de la organización que es dirigido por Ivanka Trump, la hija del empresario.

Pero más allá de este posible acuerdo, los socios aseguran que también "están conversando con otras cadenas internacionales. Forma parte del plan de expansión que estamos manejando", aseguran a dúo Frenkel y Fucks.

Respecto a las estrategias de marketing que aplica Fën para posicionar sus marcas hoteleras, el gerente de la compañía cuenta que "tenemos una excelente relación con los operadores turísticos. Con el sector corporativo nos manejamos con un sistema de mailing list que nos permite llegar a una importante cantidad de empresas del país y del extranjero". El plan se completa con la herramienta que tal vez mejor resultado les dio, Internet. "Tenemos muy buena repercusión por esta vía –afirma Frenkel–. Estamos posicionados en los portales más importante de turismo internacional. Y de acuerdo a los resultados obtenidos a lo largo del tiempo, no nos podemos quejar".

viernes, 6 de junio de 2008

Liderazgo en tiempos de inestabilidad

del blog mejores proyectos, espero que les sea útil.

¿Cómo cambia en problema de liderazgo en una situación turbulenta? ¿Qué variables son las más importantes? Algunos consejos para ser un buen líder en tiempos de inestabilidad:

1. Ser flexible y abierto para adaptarse a nuevas realidades. En tiempos de turbulencia no se puede tener todo bajo control. Aprender a implementar sin todas las variables aseguradas.

2. Manejar las necesidades de clientes, empleados, gestionar los cambios. Pensar poniéndose en el lugar del otro.

3. Mantener un patrón mental positivo. Las cosas se arreglan sólo si queremos que se arreglen.

4. Ante una crisis turbulenta, diferenciar bien claramente lo “urgente” de lo “no tan urgente”. Diferenciar drásticamente los objetivos a corto plazo y a largo plazo.

5. Rodearse de gente en quien confiar. Cuando hay crisis no se puede hacer todo solo, hay que confiar tareas, decisiones.

miércoles, 4 de junio de 2008

Cómo vender más: esquema óptimo de incentivos para vendedores

de MateriaBiz, espero que les sea útil

El elegante Four Seasons desbordó ayer de altos directivos congregados en el 10° Foro de Recursos Humanos de la consultora Mercer. En este interesante evento de networking y conferencias, MATERIABIZ asistió a una sesión con consejos para construir una política óptima de incentivos para vendedores...

Por Federico Ast

En una serie de artículos pasados en MATERIABIZ, analizábamos las ventajas y desventajas de las compensaciones variables para motivar a la fuerza de ventas.

Zoltan Rosenfeld, Director Asociado de Mercer, trató el tema en profundidad en el 10° Foro de Recursos Humanos. Veamos...

1) ¿Comisiones tradicionales o bonus por objetivos?

Históricamente, buena parte de los ingresos de un vendedor se derivaron del cobro de comisiones por ventas.

No obstante, en los últimos años, muchas empresas comenzaron a implementar esquemas de incentivos donde, en lugar de cobrar directamente un porcentaje de su facturación, el vendedor gana un bonus por el cumplimiento de ciertos objetivos preestablecidos.

Ahora bien, ¿cuál es el sistema más apropiado para su empresa?

En principio, las comisiones tradicionales son preferibles cuando la venta depende más del poder de persuasión del vendedor que del soporte brindado por la empresa (pensemos, en un caso extremo, en el vendedor "puerta por puerta").

El modelo de bonus por objetivos, por el contrario, es más eficaz cuando el vendedor dispone de un fuerte respaldo de la organización o cuando, además de vender, realiza tareas como la recolección de información de mercado para formular estrategias de marketing.

2) Detectar los indicadores clave

Si usted elige el sistema de bonus, se topará con el desafío de fijar los objetivos.

Desde luego, éstos dependerán, en gran medida, de las prioridades de cada empresa, de su estrategia de marketing, etc.

No obstante, sea cual fuere su situación particular, en todos los casos usted necesitará detectar los indicadores clave para medir el desempeño del vendedor.

Utilice la menor cantidad posible de indicadores. Procure que sean sencillos de definir y calcular y que el logro de los objetivos realmente dependa de los esfuerzos del vendedor (en otras palabras, no le ponga objetivos que no podrá cumplir).

Demás está decir que el esquema debe ser perfectamente transparente y dejar poco margen de discrecionalidad al gerente (no sea cosa de que lo acusen de beneficiar a sus favoritos).

3) ¿Objetivos individuales o grupales?

Desde luego, la idea de implementar un esquema de incentivos radica en fomentar el esfuerzo de cada vendedor.

No obstante, los objetivos individuales pueden perjudicar el trabajo en grupo. Así, es saludable que parte del bonus se derive de los resultados del equipo.

Por ejemplo, la parte variable del ingreso del vendedor podría surgir de la siguiente ponderación: 70 por ciento por el logro de objetivos personales, 15 por ciento por el desempeño de su área y el 15 por ciento restante según los resultados del conjunto de la organización.

4) Fijo o variable, ¿cuál debe pesar más?

Una decisión clave del esquema de incentivos radica en la elección del porcentaje de ingreso fijo y variable en la remuneración total del vendedor.

Las proporciones óptimas dependerán del rubro de actividad y la estrategia de la empresa (por ejemplo, si usted le impone al vendedor un ingreso totalmente variable en un rubro donde cada venta requiere varios meses de trabajo, seguramente lo terminará perdiendo).

Sin embargo, en la mayoría de los casos, la parte variable debe ser un componente sustancial del ingreso.

En una investigación entre distintas empresas, se descubrió que, en promedio, el 55 por ciento de la remuneración total de los vendedores consistía en el salario base y el restante 45 por ciento en bonus por cumplimiento de objetivos.

lunes, 2 de junio de 2008

Pautas para no perder la motivación en el camino

del blog apuntesgestion.com, espero que les sea útil.

Ser emprendedor es un camino, que se empieza a caminar todos los días cómo si fuese el primero.

Hay días en los que no levantarse de la cama sería la mejor solución para evitarse problemas. El sistema se cae o te quedas sin luz, te fallan los proveedores, problemas con empleados, problemas con clientes, problemas, problemas y más problemas…hasta tu boli se queda sin tinta…pero en tu camisa… ¿Como seguir motivado y concentrado en días así?

Controlar todo lo que sucede a nuestro alrededor, además de absurdo, es imposible por lo que pase lo que pase tan solo podemos controlarnos a nosotros mismos…que ya es mucho en determinadas ocasiones.
Pero ¿Cómo hacer para no perder la motivación en el camino? Lo lógico es que después de tantos problemas, atascos, averías y demás tu cabeza se de por vencida y trate de abandonar la batalla…lógico por otra parte.

“Vencido no es el que pierde sino el que se da por vencido”

La motivación es un estado mental construido por elementos internos del individuo pero manipulado por elementos externos lo cual nos lleva a tener una veleta interna que cambiará de orientación según soplen aires del este o del oeste… Romper esta corriente de aire será nuestra primera premisa para evitar los escalofríos que nos provoca.
¿Cómo? Premiar nuestro sentido interno de eficiencia será la forma en la que engañemos nuestra motivación lo cual nos llevará a que nos responsabilicemos de nuestra conducta y creará la inercia que nos hará continuar el camino.

¿Cómo?

1. Olvida las metas
2. Céntrate en los pasos para las metas
3. Divide los pasos en minimetas

1. Olvida las metas: Pero solo en sentido figurado. Tener una meta es el primer paso para motivarte pero también lo es para desmotivarte. No es lo mismo crear un buscador para Internet que desarrollar el nuevo google. Está claro que desarrollar un buscador es un objetivo claro y tangible, un proyecto, pero desarrollar el nuevo google no es un proyecto…
Una vez marques la meta, clara, realista y tangible, olvídate de ella tanto como puedas pero céntrate en el camino para conseguirla.

2. Divide tu meta en minimetas
El problema de las metas es que siempre suelen ser de largo plazo lo cual hace que el objetivo se difumine en el horizonte y se retrasen esfuerzos para su consecución. La solución pasa por dividir esa meta en pequeñas metas, de corto plazo, que nos mantendrán motivados para continuar peleando.

“La verdadera sabiduría se adquiere en el camino no cuando llegas”

3. Céntrate en los pasos para la meta
Cuando el objetivo es terminar una fase, pasar de nivel, terminar un proceso la motivación no juega un papel decisivo. Puedes estar más brillante, más perezoso, más trabajador pero siempre estarás motivado por que lo que importa es terminar. No habrá excusas, no habrá procrastinación ni nada que se pueda parecer por que tu sentido interno entenderá que terminar es pasar de nivel y eso te obligará a continuar trabajando.

Centrarte en la meta final te llevará a dudar, equivocarte, cambiar de rumbo, desmotivarte!! Es posible que tengas éxito pero también es probable que todo vaya peor de lo que te diría la ley Murphy.

Centrarte en los pasos para tus metas te llevará a no perder la motivación pase lo que pase, a mantenerte en el camino y sobre todo a que nunca te haga falta motivarte…