viernes, 24 de octubre de 2008

¿Cómo conseguir clientes? ¿Dónde estan escondidos?

del blog desencadenado, espero que les sea útil.

El principal problema de cualquier empresa es vender. Es decir, encontrar clientes. Si vendes, todo lo demás se puede solucionar: tendrás problemas con el personal, problemas de tesorería, dificultades con proyectos o con proveedores… mientras tengas clientes que te paguen, todos esos problemas tienen solución.

El problema, para muchas empresas pequeñas, es dónde encontrar a los clientes. Un comercio, al menos, tiene un escaparate y por delante de él pasa más o menos gente. Pero si tu empresa está encerrada en una oficina ¿quién la va a encontrar?

La respuesta tradicional es el marketing y la publicidad. Haces anuncios, imprimes folletos, compras bases de datos de empresas a visitar… todo esto puede estar bien, pero tiene el problema de que es como cazar con escopeta de perdigones. Desperdicias mucho plomo para conseguir pocas piezas.

A cualquier empresa que empieza no le sobra el dinero, y en los tiempos que corren menos. Por eso es interesante buscar alternativas que sean más eficientes: que consigan mejores resultados con menos coste.

¿Hay alguna forma de encontrar a esos clientes sin gastar mucho dinero? Y, ya puestos, ¿sin gastar nada de dinero?

Pues sí. Los clientes que necesitas están más cerca de lo que puedes creer.

El secreto está en tus clientes actuales. Vender por primera vez es muy difícil, porque alguien debe confiar en tu empresa lo suficiente como para entregarte su dinero. Una vez que alguien te ha comprado algo, es más fácil volver a venderle: cada nueva compra le reafirma en su decisión de confiar en ti.

Volver a vender al mismo cliente requiere, claro está, que la primera vez tenga una experiencia positiva. Debes ser extraordinariamente escrupuloso en asegurar que esa primera relación resulta para tu cliente aún mejor de lo que podría esperar, de manera que vuelva a confiar en ti.

Muchos negocios utilizan con éxito la estrategia de cerrar una primera venta de bajo coste, fácil para el cliente, aunque no produzca un beneficio que compense el esfuerzo. Saben que después de esa primera venta el “cliente potencial” pasa a ser “una cuenta de la empresa”, y tendrán oportunidad de venderle más cosas y de más volumen.

Pero lo más importante es que tus clientes actuales no son solo una fuente de nuevos negocios en si mismos, sino que pueden ser el mejor mecanismo para generar nuevos clientes. Una referencia de un conocido es mucho más valorada por la inmensa mayoría de los clientes potenciales que la mejor publicidad.

Por eso, es importante que pidas a tus clientes actuales que hablen de tu empresa a quienes crean que pueden beneficiarse también de lo que ofreces. Incluso puedes pedirles que te indiquen ellos mismos el nombre de otros tres o cuatro clientes potenciales a los que les sería útil conocer lo que puedes hacer por ellos. Llamar a esos clientes diciendo “me ha dado tu nombre Fulanito…” hace mucho más probable que consigas una primera reunión.

A veces, tememos que este tipo de peticiones sean malinterpretadas por nuestros clientes actuales y tengan consecuencias negativas. Lo habitual, sin embargo, es que si tus clientes actuales están satisfechos de la relación con tu empresa no tengan problemas en recomendarte, o en permitirte que uses su nombre para acceder a sus conocidos.

lunes, 20 de octubre de 2008

Es más fácil armar una gran empresa que un pequeño comercio

del blog de Santiago Bilinkis, espero que les sea útil.

Es más fácil armar una gran empresa que un pequeño comercio. Porque la amenaza es pegársela contra el piso. Cuanto más alto, mejor.

Entonces la pregunta no pasa por por qué apuntar alto, sino cómo hacerlo. Aquí siguen algunas ideas al respecto:

1) Apuntar alto: Esto puede sonar a verdad de perogrullo, pero la primera condición para volar alto es apuntar alto. La mayoría de las empresas que llegaron a ser grandes lo lograron porque sus fundadores quisieron que sean grandes. No estoy diciendo acá, a lo Paulo Coelho, que con desearlo basta para que ocurra. Sí digo que si el emprendedor no quiere con pasión que su empresa sea grande, difícilmente lo sea.

2) Hacer las cosas escalables: Muchas veces en las etapas tempranas de una empresa, la solución “casera” que puede sacarnos del paso es tentadora. Pero desde el diseño inicial en un plan de negocios hasta los pasos concretos del startup, todas las decisiones que tomamos tienen que pasar por “el filtro de la escalabilidad”: estos procesos que estoy armando, sirven para cuando tenga 5 veces el volumen de hoy? Y 20 veces? A veces la respuesta temporaria puede ser no, pero eso basta como luz amarilla de que estamos conviviendo a sabiendas con un problema.

3) Saber qué significa ‘alto’ para cada uno: No hay una definición unívoca de qué significa ‘alto’. Para cada persona hay una altura diferente que es baja y confortable y otra que nos intimida. De lo que se trata es de apuntar arriba. De salir de la zona de comfort, tolerando la incertidumbre de exponernos a la altitud.

4) Doblar te hace perder altura: En el parapente, cada vez que doblás, perdés altura. En los negocios también. Y sin embargo, a veces hay que doblar! Es fundamental en este camino, saber cuándo hay que mantener el rumbo sin asustarse y cuál es el momento de sacrificar algunos metros de altura para corregir la dirección y no dar de lleno contra una línea de alta tensión.

5) Saber delegar: El que vuela es el parapente, no vos! Es mejor dejarle la sustentación a él y limitarte a ir colgado manejando los comandos que esperar hacer todo vos, hasta lo que le toca a él. En el mundo del emprendimienton está lleno de empresas que son tan grandes (o mejor dicho, tan pequeñas) como su fundador. No importa cuan talentodo sea, toda empresa que tenga la escala de su fundador es pequeña. Aprender que el secreto es atraer a otros y darles autonomía y responsabilidad es central a poder volar alto.

viernes, 17 de octubre de 2008

5 (Cinco) pasos para lanzar un emprendimiento

del blog de Santiago Bilinkis, espero que les sea útil.

etapa de lanzamiento de un emprendimiento.

1) Haberse preparado bien es esencial: La preparación es importante per se, pero además es fundamental en etapas posteriores. Si bien no hay planificación que cubra todo lo que puede suceder, en las etapas tempranas, donde hay que tomar decenas de decisiones en un tiempo corto es mejor haber pasado por los fases que detallaba el post pasado. Pese a lo frustrante que fue, jamás me hubiera animado a despegar de ahí sin las dos horas anteriores en el llano.

2) La preparación es esencial, pero muchas veces hace parecer las cosas más difíciles de lo que son: El riesgo mayor de prepararse demasiado es sobrecomplejizar las cosas. El objetivo debiera ser despejar incógnitas y ayudarnos a tomar riesgos pero en ocasiones funciona exactamente al revés. Por eso tampoco hay que extender los preparativos más allá de cierto punto. La realidad es más simple de lo que nuestra cabeza la piensa.

3) No importa cuánto te hayas preparado, en algún momento hay que respirar hondo y lanzarse: Si bien se trata de reducir de manera objetiva y subjetiva los riesgos, no hay manera de saltear el momento de cerrar los ojos e ir para adelante. Ese instante en que uno todavía está en el piso pero toma la decisión de empezar el despegue.

4) A falta de un punto de apoyo, vos sos la fuente de sustentación: Cuando se despegan los pies del piso, ya no hay un punto de apoyo. Pero eso no quiere decir que estés a la deriva. Curiosamente, lo que hace estable al parapente es el peso de tu propio cuerpo. Y lo que da estabilidad al vértigo de emprender sos también vos mismo!

5) El éxito o el fracaso, ya desde el inicio, se juega en la ejecución: No importa cuan bueno sea tu parapente (idea) ni cuánto te hayas preparado. Las cartas empiezan a jugarse en las decisiones y acciones que tomes a partir de que despegues los pies del piso. Al principio, como quien recién aprende a manejar un auto, hay que pensar en cada cosa. Después, con el paso del tiempo, los detalles se internalizan y es posible enfocarse en lo importante.

miércoles, 15 de octubre de 2008

5 cosas / claves / tips para que tu empresa tenga éxito

del blog apuntes gestion, espero que les sea útil.

Todos tenemos una receta para que nuestra empresa tenga éxito, la mía consta de 5 ingredientes:

fracasar

1. Aprende a fracasar: La mayoría de los emprendedores empiezan su proyecto con una idea en mente: “No voy a Fracasar“. El problema es que por mucho que se interiorice esta frase no se conseguirá nada. Fracasar forma parte del juego y tratar de omitirlo es un error que produce el efecto contrario, acercarte al abismo en lugar de alejarte.

“Auto presionarse” para conseguir tener éxito te llevará a cometer más errores de los necesarios. No quiero decir que no se deba errar ya que eso sería absurdo y, además, cometer errores es una parte muy importante del proceso de crecimiento. El problema aparece cuando no nos damos cuenta de ello y nos olvidamos de tratarlos constructivamente. Admitir que los errores existen y ocurrirán te ayudará a tratarlos positiva y productivamente.

cliente equivocado

2. El cliente no siempre tiene la razón: ¿Debemos satisfacer todas las necesidades de nuestros clientes? NO!!

Por desgracia, y aunque cueste entenderlo, hay clientes que no son los adecuados para nuestra empresa y para los que no debemos trabajar. Puede ser por razones estratégicas, por razones operativas o simplemente por que no creemos que sea adecuado para nosotros. Equivocarnos en varios clientes nos enseñará que no podemos serlo todo para todos y con tiempo, y un poquito de malas experiencias, se acaba entendiéndolo.

ambición

3. No debes ser el más ambicioso: Nunca se puede estar satisfecho en los negocios??? Como decía un antiguo relato:

“Un filósofo cínico vivió largo tiempo en la Corte del rey Pirro. Pirro, que era un conquistador, una especie de Alejandro de los persas, estaba constantemente haciendo planes de invasión y de conquista.
Un día llegó donde el filósofo, quién se encontraba tumbado a la sombra de un árbol en el jardín del palacio, y le dijo:

* “He hecho un plan y mañana mismo salgo con mi ejército. Vamos a cruzar el estrecho y a conquistar toda Grecia, todo el Peloponeso”.
* A lo cual respondió el filósofo -“Muy bien. ¿Y después qué?”.
* “Después continuaremos adelante, hacia Italia”, respondió Pirro.
* “¿Y después?”, interrogó nuevamente su interlocutor.
* “Pues seguiremos y procuraremos llegar hasta el final del mundo”.
* “Bueno, muy bien, ¿y después?”.
* “Bueno, ya después habré conquistado todo el mundo”.
* “¿Y entonces qué?”, volvió a preguntar el filósofo.
* Y dijo Pirro: -“Entonces podré descansar”.

Ante lo cual el filósofo concluyó -“Bueno, si de lo que se trata es de descansar, por qué no te sientas aquí conmigo bajo este árbol y empezamos directamente, sin tanto trajín”.

El problema no es ser ambicioso el problema está en que ser o no ser ambicioso genera dos problemas: uno es que cesar en esta ambición puede conllevar cierta pasividad sobre el nivel de calidad y objetivos en tu empresa, lo cual baja el rendimiento, y la otra es que esta ambición “continua” genera un mensaje subliminal, !!no somos lo suficientemente buenos!!, lo cual también baja el rendimiento.

¿Que hacer entonces? Quizás una de cal y otra de arena pero siempre enfocándonos en lo bueno de nuestra empresa ya así generamos una energía positiva que nos ayuda a apreciar lo que tenemos pero nos obliga a aspirar a un poquito más.

empresario blando

4. No puedes ser un empresario blando: Existe la creencia de que un empresario no puede ser blando ya que sino le pueden “crecer los enanos”. Sin embargo esto ni es justo ni cierto. Por supuesto que se debe ser una persona buena y carismática pero esto no significa que se deba serlo siempre y todo el tiempo. Sería absurdo!!

Se trata de ser justo y equitativo. El problema es que ser justo y equitativo, sobre todo como empresario, no implica tratar a todos por igual y todo el tiempo sino tratar a cada uno como se merece de acuerdo a su persona y contribución a la empresa.

crecer o perecer

5. Crecer o perecer: Una empresa no puede tener éxito si no es cada vez mayor??
Crecer por crecer no tiene sentido ya que ni responde a un objetivo estratégico ni supone una ventaja real para nuestra posición competitiva. Más bien todo lo contrario ya que puede dañar ambas ya sea estratégica u operativamente.

Crecer claro que supone beneficios para tu empresa pero un crecimiento desmedido necesitará más recursos, para poder sostenerse, y esta nueva situación no siempre es la adecuada para todas las empresas. ¿Que sucederá si este nuevo desembolso en estructura, recursos humanos, marketing… se ve envuelto en una recesión? Como es lógico será una inversión fallida y un serio revés en tu cuenta de resultados.

Crecer es sano y mantener el ritmo de crecimiento mucho más. Crecer a ritmos astronómicos nunca es bueno.

lunes, 13 de octubre de 2008

Cómo salir de la crisis en 7 pasos

del blog desencadenado, espero que les sea útil.

Dice Seth Godin que si no estuviera ya llevando su propia empresa, hoy es el día en el que crearía una. Su tesis es que este es un momento en el que muchos aprovechan para justificarse y no hacer nada, pero una crisis supone nuevas oportunidades: menos competencia, más talento disponible y una sensación de urgencia que es la que hace que el cambio suceda.

¿Estás dispuesto a sacar adelante tu empresa?

Entonces, haz una de las siete cosas que pueden hacer las empresas para salir de la crisis:
1. Asóciate con otras empresas

Crear asociaciones estratégicas es una manera estupenda de generar nuevas oportunidades. El truco es hacerlo de manera que las dos empresas ganen y que sea sencillo para ambas. La regla número uno: asóciate solo con empresas a las que puedas dirigir a tus mejores clientes.
1. Reactiva a los clientes del pasado

A veces no nos preocupamos de comunicarnos con nuestros clientes, a menos que nos hagan un pedido. Para cuando han decidido que otro valora más su negocio, ya es tarde.
3. Sal de detrás del ordenador

Construir relaciones personales siempre está de moda. Es tentador sentarse y bloguear o participar en redes sociales, y no está mal, pero a veces necesitas salir y dar algunos apretones de manos. Asiste a conferencias de tu sector, o a las de una industria en la que te interese vender, o visita a tus clientes para pedirles referencias.
4. Habla en eventos, celebra seminarios

El marketing es esencialmente un juego de construir confianza. Y pocas cosas construyen confianza más eficazmente que ponerse delante de un grupo de clientes potenciales y compartir tu conocimiento y experiencia.
5. Arregla tu seguimiento

Automatizando todos tus seguimientos, estableciendo toques de marketing rutinarios y enviando de vez en cuando una nota de agradecimiento escrita a mano puedes ser la primera opción cuando se toman decisiones de compra o referencia. Cuanto más largo sea el ciclo de venta en tu sector mejor tiene que ser tu seguimiento.
6. Reorganiza tus productos y servicios con ofertas por actuar

Encuentra maneras simples de relanzarte a ti mismo, tu gente, tus productos, tus servicios, tu envoltorio, de darte un nuevo comienzo en tu mercado. Hazles una oferta que no puedan rechazar, algo tan llamativo que tengan que volver a oírte.
7. Arregla los fallos de marketing

Con cada manera, forma o figura con la que tu empresa contacta con tus clientes está realizando una función de marketing, buena o mala. Busca todos los puntos de contacto con tus clientes y conviértelos en oportunidades de creación de marca.

Sin duda son buenos consejos las que da John Jantsch en Duct Tape Marketing, pero como él mismo dice, esto no solo vale para tiempos de crisis. Lo que sucede es que a veces viene bien que nos recuerden estas cosas.

viernes, 10 de octubre de 2008

¿Son las crísis efímeras?

Del blog Loogic, espero que les sea útil.

Las crisis se diferencian de cualquier otro estado u escenario por tres atributos inconfundibles.

Uno: la Urgencia. Las personas solemos confundir lo importante con lo urgente y todo se transforma en un “gran problema” que necesita una solución inmediata; cuando sobreviene una crisis no se reconocen sus múltiples componentes y, mucho menos, se puede establecer cuál cosa es más importante que otra para salir del caos.

Dos: la Ingobernabilidad. Como parece que no hay tiempo para hacer nada, sobreviene una paralización casi absoluta; es un malestar físico y emocional, que a veces se manifiesta con un sabor extraño en la lengua, con o sin un incómodo cosquilleo sobre el estómago. Nada que podamos hacer lo hacemos, porque la sensación es que será en vano cualquier intento de salvar la crisis. Siendo todo “tan grave” y “tan urgente” no se sabe con claridad qué es lo que conviene hacer.

Tres: la Anomia. No existen valores, juicios críticos, ni normas capaces de contener nuestro comportamiento durante el breve lapso de tiempo que dura una crisis. Esto explica que en una catástrofe, algunas personas pasen sobre otras aplastándolas, intentando salvarse aún a costa de la muerte de los demás. El “instinto de conservación”, es uno de los ejemplos más puros sobre “la anomia” en momentos de crisis. Paradójicamente, es por la “anomia” (la falta de reglas) que se pueden lograr grandes innovaciones, debido a que desaparecen los paradigmas que condicionan nuestras percepciones y respuestas. En este sentido, es que las crisis constituyen buenas oportunidades. El anagrama chino “crisis” representa esto con claridad: crisis es amenaza y oportunidad.

Nadie, ni nada, sale de la misma manera como era o estaba antes de la crisis; se puede salir peor o mejor, pero nada es igual durante el proceso de gestación, el desencadenamiento y las consecuencias de las crisis. Durante la propia crisis, es cuando hay mayores peligros de resultar dañado, pero también se pueden provocar daños de diferente magnitud cuando no se gestionan con eficacia y eficiencia las estrategias para recuperase de las consecuencias nocivas que pudieran haberse provocado durante la crisis.

¿En qué fase de la crisis se encuentra España?

Medio país (España), aún no reconoce —o pretende no reconocer— que hace mucho tiempo se ha caído una pesada piedra sobre este país, y la otra mitad cree —o pretende hacer creer— que el cráter abierto por esa piedra tiene la dimensión y la dramática fuerza de un agujero negro que, como los del espacio, habrá de fagocitar todo.

La izquierda se ha vuelto liberal. Los liberales reclaman intervencionismo ya. Según cuál sea tu fuente informativa (desde la barra del bar, el telediario, el periódico o la blogosfera) vas a tener la sensación que habrás de morir en los próximos minutos o que serás eterno.

Hay tres recursos para salir de las crisis.

Uno. No desesperarse. Los grandes barcos no van contra las grandes olas, se encuadran para pasarlas por arriba. Los aviones no se caen porque toda su estructura es flexible en las turbulencias. Siempre que llovió, paró. El sol sale cada mañana. Una monda de 10 centavos no oculta al sol. Las personas podemos ser los factores o los fusibles de la evolución; todo es una cuestión de actitud, más que de aptitud. No sobrevive “el más fuerte”, sobrevive el mejor vinculado. No fracasan todos, tienen éxito los que pueden ver qué hay allá de “los promontorios”.

Dos. Reconocer que las causas y los efectos (directos y colaterales) no son la crisis. Si se confunden entre sí una y otra cosa, es altamente probable que se equivoquen las medidas preventivas para que no se repitan y las estrategias correctivas para reconstruir lo que pudiera haberse dañado.

Tres. Prevenir la próxima crisis, o lo que los sismólogos llaman “las réplicas del sismo”. Abandonar las prácticas de comportamiento que se desempeñaron antes de la crisis; porque de persistir en la forma de actuar, seguramente se habrán de repetir una y otra vez las condiciones que llevan a la crisis y que, antes o después, devengará en un desastre. Esto implica que hay que realizar una inversión en el aprendizaje de nuevos comportamientos, utilizando la información que la crisis puso en evidencia.

Seguramente la llamada “crisis subprime” ha precipitado la “crisis de la poltrona” en España; pero no es una explicación suficientemente comprensiva. Hay otras bases mucho más profundas de la “crisis de la poltrona”.

Mi perspectiva es que esta crisis tiene una base en las inciertas políticas, metodologías y contenidos del sector de la educación en España que nunca se ha puesto a la altura de la dimensión que tuvo que tener dentro la octava economía del mundo. Esto ha dejado un dramático hueco entre los recursos que se dispusieron y el conocimiento sobre qué hacer con ellos para generar riqueza con bases sólidas, autosustentable y en continua regeneración.

Más detalles en: “De los Andes a Despeñaperros”, “La crisis educativa de la educación para la crisis”, “Educación para antes de la crisis”, y “De esto no se habla”.

El precio de esta crisis será alto y duradero. Lo que a mi me preocupa, es el impacto negativo sobre las personas con inquietudes emprendedoras. Yo lo aprendí en la Argentina, lo comprobé en Chile y en Brasil: los emprendedores son quienes a largo plazo reparan lo que la crisis destruye. Si los dejas de lado: te bajas del planeta (esto es lo que sucede en la Argentina y la peor amenaza que ahora tiene España).

Por múltiples razones, muchas de ellas de carácter puramente subjetivo y vinculadas a cuestiones culturales, se amplía dramáticamente la brecha entre los intentos de emprender y los índices de fracaso. Fracasan mayor cantidad de iniciativas.

La consecuencia es la destrucción de cosas mucho más importantes que el crédito financiero. Se mella la autoestima y la autoconfianza de la gente; siendo que, ambos factores, resultan cruciales, fundamentales, inextricables, con la identidad y la intencionalidad emprendedora.

La buena noticia: sobrevendrá un nuevo día. Mejor que éste. El problema es tener la fortaleza de espíritu nacional y la grandeza cultural para colaborar entre todos, solidariamente para llegar al “día mejor” con la menor cantidad de personas perjudicadas por esta “crisis de mierda” (las cosas por su nombre, aunque huelan mal).

miércoles, 8 de octubre de 2008

cómo llevar a nuestra empresa al crecimiento

del blog Liderazgo y gestión de equipos, espero que les sea útil.

He leído uno de los últimos post de Félix titulado “De Sinatra a la formulación de estrategias empresariales innovadoras” donde citaba la denominada “estrategia del océano Azul” creada por W. Chan Kim Y Renée Mauborgne que postula, entre otras cosas, que hay que desarrollar nuevos mercados desatendidos por la competencia en los que la ventaja hace que no se tenga que luchar por los precios.

Así, las empresas se ven obligadas a innovar creando nuevas categorías que dinamizan el mercado como puede ser el mercado de bebidas refrescantes con Red Bull, el pan de molde sin corteza de Bimbo o la Wii de Nintendo que se sale de la guerra entre la Play de Sony y la XBox y se adueña de un nuevo “océano azul”.

En el lado opuesto está la “estrategia sangrienta” en la que todos compiten por la misma tarta, tiñendo de rojo el océano.

Pero si seguimos utilizando la naturaleza como ejemplo de por donde deben apostar estrategicamente las empresas, tenemos que citar a uno de los autores de “Funky Business“, Kjell Nordström, para afirmar que las empresas tiene dos opciones:

  1. En su teoría de la evolución, Darwin enunció que “no sobreviven los más fuertes, ni los más grandes, ni los más inteligentes, ni los más rápidos, sino los que mejor se adaptan”. A partir de aquí sólo cabe decir que las empresas que mejor se adapten al entorno y que luchan por estar en forma son las que eligen esta opción, empresas que estan continuamente optimizando sus procesos para poder ofrecer verdadera innovación con su mejor producto, al mejor precio y en las mejores condiciones. Son empresas que luchan por la eficiencia y la eficacia para crecer en el mercado.
  2. Pero Darwin también se encontró con un animal que no cumplía ninguno de los requisitos de su formula anterior: El Pavo Real. Un animal inútil y con un plumaje muy vistoso para sus enemigos. Esto le hizo plantearse que faltaba el componente de la atracción sexual que llevado al mundo de la empresa sería el componente emocional. Ofrecer productos que hagan soñar -productos innovadores y aspiracionales-, ofrecen una manera de vivir, una experiencia: Adriá, Louis Vuitton, Apple.

Como dice Joaquim Bretcha en la revista de AECOC: “escoger en dirigirse al raciocinio o apelar a las emociones. (…) Dependiendo del camino que una empresa escoja, estará luchando en el campo de los precios bajos o del valor. Y recuerde nunca deje de otear el horizonte. Su océano azul le está esperando”.

lunes, 6 de octubre de 2008

Cómo conseguir dinero para tu emprendimiento / start-up

del blog de Alec Oxenford, espero que les sea útil.

Este artículo de Paul Graham sobre consejos y tips para ayudar a levantar dinero -sufriendo lo menos posible- me pareció muy bueno y por eso lo traduje y lo comento acá abajo. Son consejos de Paul & (y muchos son míos también según mi experiencia) sobre qué hacer y qué no hacer para conseguir dinero para tu proyecto. Ojalá te sean útiles ;) Recaudar dinero es la segunda parte más difícil de iniciar un startup. Lo más difícil es hacer algo que las personas quieran: la mayoría de los startup mueren. Y mueren porque no hicieron eso: ayudar a satisfacer alguna necesidad de alguien. La segunda causa de muerte más importante probablemente sea la dificultad para recaudar dinero. La recaudación de fondos es un proceso cruel.

Un motivo por el cual es tan cruel es sencillamente por la crueldad de los clientes y los mercados de capitales. Es posible que quienes pasaron la mayor parte de sus vidas estudiando en la facultad o trabajando para grandes empresas nunca se hayan expuesto a esto. Los profesores y los jefes por lo general sienten algo de responsabilidad hacia tu persona; si haces un esfuerzo valeroso y fracasas, te dan otra oportunidad. Los mercados son mucho menos comprensivos. A los clientes no les importa cuán duro hayas trabajado, sólo les importa si has resuelto sus problemas.

Los inversores evalúan los startups tal como los clientes evalúan los productos, no de la forma en que los jefes evalúan a sus empleados. Si haces un esfuerzo valeroso y fracasas, puede ser que inviertan en tu próximo startup, pero no en este.

Recaudar dinero de los inversores es más difícil que vender a los clientes, y eso es porque hay pocos inversores. No hay nada como un mercado eficiente. Es poco probable que encuentres más de 10 interesados; es difícil hablar con más. Por lo que la aleatoriedad de la conducta de cualquiera de los inversores puede afectarte mucho.

Problema número 3: los inversores se comportan en forma aleatoria. Por norma común, todos los inversores, hasta nosotros mismos, somos incompetentes. En todo momento nos encontramos tomando decisiones sobre cuestiones que no comprendemos, y nos equivocamos bastante seguido.

Y aún así, hay mucho en juego. Las sumas invertidas por diferentes tipos de inversores pueden variar desde cinco mil dólares hasta cincuenta millones, pero la suma invertida suele parecer grande sin importar el tipo de inversor del que se trate. Las decisiones de inversión son grandes decisiones.

Esa combinación- tomar grandes decisiones sobre cosas que no comprenden – tiende a hacer que los inversores sean muy asustadizos. Los VC (Inversores de Capitales de Riesgo) se destacan por engañar a los fundadores. Algunos de los más inescrupulosos lo hacen adrede. Pero incluso los inversores con las mejores intenciones se pueden comportar de una forma que parecería loca en la vida cotidiana. Un día están llenos de entusiasmo y parecen listos para emitirte un cheque al día; al día siguiente no te devuelven tus llamados. No juegan contigo. El problema es simplemente que no pueden decidirse.

Por si eso no fuera lo suficientemente malo, estos nodos de fluctuación salvaje se encuentran conectados entre sí. Los inversores en startups se conocen todos y (a pesar de que odien admitirlo) el factor más importante en su opinión sobre tu persona es la opinión que los demás inversores tengan de tu persona. Esta es sin duda una receta para un sistema inestable. Recibes lo contrario de la amortiguación que el saldo entre temor/codicia suele generar en los mercados. A nadie le interesa un startup que es una “ganga” porque todos los demás lo odian.

Entonces, el mercado ineficaz que recibes porque hay tan pocos jugadores se exacerba por el hecho que ellos actúan con poca independencia. El resultado es un sistema parecido a una criatura primitiva, multicelular en donde si molestas a una de las extremidades, el cuerpo entero se contrae violentamente.

Nosotros trabajamos para resolver este problema. Buscamos aumentar la cantidad de inversores a medida que aumentamos la cantidad de startups. Esperamos que a medida que la cantidad de ambos aumenta nosotros obtengamos algo más parecido a un mercado eficiente. A medida que “t” se acerca a infinito, Demo Day se acerca a una subasta.

Desafortunadamente, “t” todavía está muy lejos de infinito. ¿Qué hace un startup hoy, en el mundo imperfecto en que vivimos? Lo más importante es no dejar que el proceso de recaudación de fondos te desanime. Muchos startups viven o mueren por la moral. Si dejas que la dificultad de juntar el dinero te desanime, se convertirá en una profecía autocumplida.

Autofinanciamiento (“Bootstrapping”) (= Consultoría)

Algunos potenciales fundadores a esta altura deben preguntarse, ¿por qué negociar con los inversores entonces? Si recaudar fondos es algo tan desagradable, ¿por qué hacerlo?

La respuesta a esa pregunta es obvia: porque necesitas dinero para vivir. En principio es una buena idea financiar tu startup con tus propios ingresos, pero no puedes crear clientes instantáneos. No importa lo que hagas, debes vender cierta cantidad para llegar al punto de equilibrio. Llevará un tiempo hasta que tus ventas lleguen a ese punto, y, hasta que no lo intentas, es difícil predecir cuánto será ese tiempo.

No hubiéramos podido autofinanciar Viaweb, por ejemplo: cobramos bastante por nuestro software –alrededor de USD140 por mes por usuario – pero pasó como mínimo un año hasta que nuestros ingresos llegaron a cubrir siquiera nuestros míseros costos. No teníamos ahorrado lo suficiente como para vivir un año.

Si no tomamos en cuenta las empresas que de hecho fueron autofinanciadas (“bootstrapped”) por sus fundadores con sus ahorros o con su trabajo diario, el resto de las empresas o bien, (a) tuvo mucha suerte, que es algo difícil de lograr a pedido, o (b) al comienzo de su existencia era una consultora y gradualmente se transformó en una empresa de productos.

La consultoría es la única opción en la que puedes confiar. Pero la consultoría lejos está de la idea de dinero gratis. No es tan tremendo como recaudar dinero de los inversores, puede ser, pero el sufrimiento se reparte en un largo periodo. Probablemente, en años. Y para muchos tipos de startups, esa demora podría ser fatal. Si trabajas en algo que es tan fuera de lo común que posiblemente no se le ocurra a nadie más, entonces puedes tomarte tu tiempo. Joshua Schachter construyó Deliciuos de a poco en forma paralela a su trabajo en Wall Street. Lo logró porque nadie más se dio cuenta de que era una buena idea. Pero si lo que desarrollabas era algo tan obviamente necesario como un software para los negocios online y lo hacías más o menos al mismo tiempo que Viaweb, y trabajabas en el proyecto en forma paralela mientras pasabas la mayor parte de tu tiempo en un trabajo para tus clientes, entonces no estabas bien posicionado.

Autofinanciarse suena genial en principio, pero este terreno que parece fértil es uno del cual pocos startups surgen con vida. El sólo hecho que los startups autofinanciados tienden a ser famosos por ello ya debería llamar nuestra atención. Si funcionara tan bien, sería la regla.

Autofinanciarse puede ser más fácil, porque iniciar una empresa se convierte en algo más económico. Pero no creo que alguna vez se llegue al punto en el cual la mayoría de los startups sobrevivan sin el financiamiento externo. La tecnología tiende a ser cada vez más económica, pero los costos de vida no.

El resultado de todo esto es que puedes elegir cómo padecer el dolor: el dolor breve, incisivo de recaudar dinero, o el dolor crónico de la consultoría. Para una cantidad total dada de dolor, recaudar dinero es la mejor opción, porque la tecnología nueva por lo general ahora tiene más valor que en un tiempo futuro.

Pero, si bien para la mayor parte de los startups recaudar dinero sería el mal menor, aún así es un gran mal – tan grande que puede matarte con facilidad. No sólo en el sentido obvio que si fracasas en el momento de recaudar dinero es posible que tengas que cerrar la empresa, sino porque el mismo proceso de recaudar de fondos puede matarte.

Para sobrevivirlo, debes establecer técnicas mayormente ortogonales a las que utilizaste para convencer a los inversores, tal como los escaladores que deben conocer las técnicas de supervivencia que en su mayoría son ortogonales a las que se utilizan físicamente para subir y bajar montañas.

1. Ten pocas expectativas.

El motivo por el cual la recaudación de dinero destruye muchos startups no es sólo el hecho de ser algo difícil, sino porque es mucho más difícil de lo que esperaban. La desilusión es lo que mata. Y, cuantas menos expectativas tengas, será más difícil que te desilusiones.

Los fundadores de startups tienen la tendencia a ser optimistas. Esto puede funcionar con la tecnología, al menos en algunas veces, pero es la forma equivocada de lidiar con el proceso para recaudar fondos. Es mejor asumir que los inversores siempre te defraudarán. Que los compradores también, cuando ahí estamos. En YC uno de nuestros “mantra” subsidiarios es “los negocios no salen”. No importa cual sea el negocio que esté dando vueltas, asume que no saldrá. El poder previsor de esta regla sencilla es increíble.

Existirá una tendencia, a medida que la negociación avanza, a empezar a creer que se dará, y luego a depender de que salga el negocio. Debes resistirte a esto. Átate al mástil. Esto es lo que te mata. Los negocios no tienen una trayectoria como las demás interacciones entre los hombres, en donde los planes compartidos se solidifican en forma lineal en el tiempo. En general, los negocios se caen en el último minuto. Generalmente, la otra parte no piensa realmente qué es lo que quiere sino hasta el último minuto. Entonces, no puedes usar como guía tu intuición cotidiana de planes compartidos. Cuando se trata de negocios, debes desconectarlos en forma consciente y ser un cínico patológico.

Esto es más difícil de hacer que lo que parece. Es muy halagador cuando los eminentes inversores parecen interesados en financiarte. Es fácil comenzar a creer que recaudar dinero será rápido y directo. Pero cada vez es más difícil.

2. Sigue trabajando en tu startup.

Parece obvio decir que tienes seguir trabajando en tu startup mientras recaudas el dinero. De hecho, esto es difícil de hacer. La mayoría de los startups no lo logran.

Recaudar dinero tiene una capacidad misteriosa para captar toda tu atención. Incluso si sólo tienes una reunión por día con inversores, de alguna manera esa única reunión consumirá todo tu día. No sólo implica el costo del tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo que lleva ir hasta la reunión y volver, y el tiempo de preparación anterior a la reunión y el tiempo de análisis posterior.

La mejor forma para sobrevivir a la distracción de las reuniones con los inversores probablemente sea dividir las funciones: elegir a un fundador para que trate con los inversores mientras que los demás mantienen la empresa en funcionamiento. Esto funciona mejor cuando el startup tiene 3 fundadores que cuando cuenta con 2, y mejor aún cuando el líder de la empresa no es además el desarrollador líder. En el mejor de los casos, la empresa sigue funcionando a media marcha.

Ese es el mejor de los casos, no obstante. En más casos de los que uno se imagina la empresa entra en un punto de parálisis mientras se recauda el dinero. Y eso es peligroso por muchas razones. Recaudar el dinero siempre lleva más tiempo del que te imaginabas. Lo que parece que será una interrupción de 2 semanas se convierte en una interrupción de 4 meses. Esto puede ser muy desmoralizante. Y peor aún, puede convertirte en algo menos atractivo para los inversores. Los inversores buscan empresas dinámicas. Una empresa que en 4 meses no generó algo nuevo, no parece ser dinámica, entonces, empiezan a perder interés. Raras veces los inversores comprenden esto, pero mucho de lo que dicen de un startup respecto del cual perdieron interés en realidad es el daño causado por su propia indecisión.

La solución: que el startup sea lo más importante, lo primero. Debes coordinar las reuniones con los inversores en los momentos libres de tu cronograma de desarrollo, en vez de hacer el desarrollo en los momentos libres entre las reuniones con inversores. Si mantienes la empresa en movimiento – mediante el lanzamiento de características nuevas, el aumento del tráfico, la realización de negociaciones y acuerdos, y hacer que se escriba sobre ella – es más probable que tales reuniones con los inversores sean productivas. No sólo porque tu startup parecerá más vivo, sino también porque será mejor para tu moral, que es una de las formas principales mediante las cuales te juzgan los inversores.

3. Se conservador.

A medida que la situación empeora, la estrategia óptima se hace más conservadora. Cuando las cosas van bien puedes asumir riesgos; cuando las cosas van mal querrás ir por lo seguro.

Recomiendo que el tema de la recaudación de fondos siempre lo encares como si siempre estuviera mal. El motivo es que entre tu capacidad para engañarte a ti mismo y la naturaleza salvajemente inestable del sistema en el que te encuentras, probablemente las cosas ya estén peor de lo que parecen o fácilmente podrían estarlo.

Lo que digo a la mayoría de los startups que financiamos es que si alguien reconocido te ofrece financiamiento en términos razonables, acéptalo. Hubo startups que no tuvieron en cuenta este consejo y les fue bien – startups que ignoraron una buena oferta a la espera de una mejor, y de hecho consiguieron una mejor. Pero en la misma situación, volvería a repetir el mismo consejo. ¿Quién sabe cuántas balas había en el revólver con el que jugaban a la Ruleta Rusa?

Corolario: si un inversor parece interesado, no lo dejes esperar. No puedes asumir que alguien interesado en invertir conservará su interés. De hecho, ni siquiera puedes saber (ni siquiera ellos pueden saber) si están realmente interesados sino hasta que intentes convertir ese interés en dinero. Entonces, si tienes un interesado muy entusiasmado, ciérralo ahora o dalo por perdido. Y salvo que ya cuentes con el dinero necesario, tus opciones se reducen a: ciérralo ahora.

Los startups no ganan por obtener grandes rondas de inversión, sino por hacer grandes productos. Por ese motivo, termina de juntar el dinero y vuelve a tu trabajo.

4. Se flexible.

Hay dos preguntas que los VC preguntan que no debes responder: “¿Con quién más has hablado?” y “¿Cuánto buscas recaudar?”

Los VC no esperan que respondas a la primera pregunta. Sólo la preguntan por si acaso. Sí parecen esperar que respondas la segunda pregunta. Pero no creo que tengas que decirles un número. No como forma de jugar con ellos, pero sino porque no debes tener una suma fija que necesitas recaudar.

La costumbre de que un startup que necesita un fondo fijo de financiamiento es una costumbre obsoleta que quedó de los días en que los startups eran más costosos. Una empresa que necesitaba construir una fábrica o contratar 50 personas obviamente necesitaba recaudar cierto monto mínimo. Pero hoy en día son pocos los startups de tecnología que se encuentran en esa situación.

Aconsejamos a los startups que digan a los inversores que existen varios caminos que se podrían tomar dependiendo de cuánto recauden. Tan poco como USD50.000 serían suficientes para los gastos en comida y alquiler de un año de los fundadores. Un par de cientos de miles les permitiría contar con una oficina y contratar personas inteligentes que conocieron en la facultad. Un par de millones realmente les permitiría hacer explotar la cosa. El mensaje (y no sólo el mensaje, sino el hecho) debería ser: tendremos éxito, no importa cómo. Si recaudamos más dinero, nos permitirá lograrlo más rápido.

Si estás recaudando en una ronda de inversores ángeles, el tamaño de la ronda hasta puede variar improvisadamente. De hecho, igual de bien estará hacer una ronda pequeña inicialmente, y agrandarla según sea necesario, en lugar de intentar crear una gran ronda y correr el riesgo de perder a los inversores que ya tienes si no puedes juntar todo el dinero. Hasta puedes querer hacer un “cierre en movimiento”, cuando la ronda no tiene un tamaño preestablecido, en cambio buscas vender acciones a inversores de a uno a la vez a medida que dicen que sí. Eso ayuda a evitar los puntos muertos, porque puedes comenzar tan pronto como el primero esté dispuesto a comprar.

5. Se independiente.

Un startup con un par de fundadores de veinti tantos años tienen gastos tan bajos que con sólo USD2.000 mensuales ya tendrían rentabilidad. Eso es insignificante mientras los ingresos corporativos existen, pero el impacto en tu moral y en tu posición de negociación es todo menos insignificante. En YC usamos la frase “apenas rentable” para describir la situación en donde ganas sólo lo suficiente como para pagar tus gastos. Una vez que pasas a la categoría de apenas rentable, todo cambia. Es posible que todavía necesites algo de inversión para lograr algo más importante, pero no la necesitas este mes.

Cuando comienzas un startup no puedes planificar cuánto tiempo te tomará ser rentable. Pero si te encuentras en una situación en donde un poquito más de esfuerzo en las ventas te llevarían por encima del umbral de apenas rentable, hazlo.

A los inversores les gusta cuando eres apenas rentable. Se ve que pensaste en ganar dinero, en lugar de sólo trabajar en problemas técnicos divertidos; se ve que tienes la disciplina para mantener tus gastos en un nivel bajo; pero, sobre todo, significa que no los necesitas.

No hay nada que a los inversores guste más que un startup que parece que va a tener éxito incluso sin ellos. A los inversores les gusta cuando pueden contribuir con un startup, pero no les gustan aquellos startups que se morirían sin esa ayuda.

En YC pasamos mucho tiempo intentando predecir cómo resultarán los startups que financiamos, porque estamos intentando aprender cómo elegir a los ganadores. Hasta el momento hemos observado la trayectoria de tantos startups que ya somos mejores al momento de predecir. Y cuando hablamos de startups que creemos que tendrán éxito, nos encontramos a nosotros mismos diciendo cosas como “Oh, estos jóvenes pueden cuidarse a sí mismos. Estarán bien.” Y no frases como “estos jóvenes son realmente inteligentes” o “esos jóvenes trabajan sobre una gran idea”. [6] Cuando hacemos predicciones respecto de buenos resultados de startups, las características que surgen en la fundamentación son su resistencia, su adaptabilidad, su determinación. Eso significa que en la medida en que estemos en lo correcto, esas son las cualidades que necesitas para ganar.

Los inversores lo saben, al menos inconscientemente. El motivo por el cual les gusta que no los necesites no sólo es que les gusta lo que no pueden tener, sino porque esa es la cualidad que hace que los fundadores tengan éxito.

Sam Altam la tiene. Podrías lanzarlo con un paracaídas en una isla llena de caníbales y volver en 5 años, y él será el rey. Si eres Sam Altman, no tienes que ser rentable para transmitir a los inversores que tendrás éxito con o sin ellos. (No lo fue, y lo hizo.) No todo el mundo tiene la capacidad de cerrar acuerdos que tiene Sam. Yo no la tengo. Pero si no la tienes, puedes dejar que las cifras hablen por vos.

6. No te tomes los rechazos como algo personal.

Que los inversores te rechacen puede hacer que empieces a dudar de tu persona. Después de todo, tienen más experiencia que vos. Si creen que tu startup es malo, es probable que estén en lo cierto ¿no es así?

Puede ser que sí, como puede ser que no. La forma para manejar el rechazo es con precisión. No deberías ignorar el rechazo simplemente. Puede querer decir algo. Pero tampoco debe desmoralizarte en forma automática.

Para comprender qué significa el rechazo, primero debes comprender cuán habitual es. Estadísticamente, el VC promedio es una máquina de rechazar. David Hornik, socio de August, me dijo:

• Las cifras en mi caso terminaron siendo algo así como 500 de 800 planes recibidos y leídos, alrededor de 50 a 100 reuniones iniciales de 1 hora, alrededor de 200 empresas que me interesaron, alrededor de 5 en las que realmente me interesé e hice mucho trabajo, 1 a 2 acuerdos celebrados en un año. La estadística está en tu contra. Puedes ser un excelente emprendedor, que trabaja en algo interesante, etc., pero aún así es muy poco probable que recibas el financiamiento.

Esto no es tan así con los ángeles, pero los VC rechazan a casi todo el mundo. La estructura de su negocio significa que un socio hace como máximo 2 nuevas inversiones por año, sin importar cuántos buenos startups se le ofrezcan.

Sumado a la probabilidad de ser terrible, el inversor promedio es, tal como ya dije, malo juzgando startups. Es más difícil juzgar startups que cualquier otra cosa, porque las excelentes ideas de startup tienen la tendencia a parecer estar mal. Una buena idea de startup no sólo tiene que ser buena, sino también novedosa. Y para ser buena y novedosa, la idea probablemente tiene que parecerle mala a la mayoría, sino alguien ya la hubiera desarrollado y no sería novedosa.

Eso hace que juzgar startups sea más difícil que la mayoría de las demás cosas que uno juzga. Tienes que ser un opositor intelectual para ser un buen inversor en startups. Ese es un problema para los VC, la mayoría de los cuales no son especialmente imaginativos. La mayoría de los VC son hombres con dinero, no personas que hacen cosas. Los ángeles son mejores al momento de apreciar ideas novedosas, porque la mayoría fueron fundadores.

Entonces, cuando te rechazan, utiliza la información que se te ofrece, y no de lo que no es. Si un inversor te da motivos específicos para no invertir, mira tu startup y pregúntate si están en lo cierto. Si hay problemas verdaderos, soluciónalos. Pero no tomes su palabra simplemente. Se supone que eres experto en el campo; tu eres quien decide.

A pesar de que un rechazo no necesariamente dice algo sobre tu startup, sugiere que puedes mejorar tu oferta. Descubre aquello que no funciona y cámbialo. No pienses simplemente que los “inversores son estúpidos”. Por lo general lo son, pero descubre con precisión dónde los pierdes.

No dejes que los rechazos se apilen como una montaña deprimente y sin diferenciación. Clasifícalos y analízalos, y en vez de pensar “no le gustamos a nadie,” sabrás con precisión el tamaño del problema que enfrentas, y que hacer al respecto.

7. Se capaz de bajar al nivel de consultoría (si corresponde).

La consultoría, como dije antes, es una forma peligrosa para financiar un startup. Pero es mejor que morir. Es un poco como la respiración anaeróbica: no es la solución óptima a largo plazo, pero puede salvarte de un peligro inmediato. Si tienes problemas para recaudar dinero de los inversores, poder virar hacia la consultoría puede ser la salvación.

Esto funciona mejor para algunos startups más que otros. No hubiera sido una opción natural para, por ejemplo, Google; pero si tu empresa se dedicaba a crear software para la construcción de sitios Web, con gracia podías bajar un nivel hacia la consultoría al utilizar ese software y dedicarte a construir sitios para clientes con ese software.

Siempre y cuando tengas cuidado de no quedar totalmente absorbido por la consultoría, y hasta incluso puede tener sus ventajas. Comprenderías bien a tus usuarios si estuvieras usando tu software para ellos. Además, como empresa de consultoría podrías tener acceso a grandes usuarios que utilizarían tu software, usuarios que no hubieras obtenido si fueras una empresa de productos.

En Viaweb nos obligaron a operar como una empresa de consultoría inicialmente, porque estábamos tan desesperados por obtener usuarios que nos ofrecimos para construir sitios de comercio para ellos si aceptaban nuestra oferta. Pero nunca cobramos por ese trabajo, porque no queríamos que nos trataran como consultores en los hechos y que nos llamaran cada vez que querían cambiar algo en su sitio. Sabíamos que teníamos que permanecer como empresa de productos, porque eso es lo único que escala.

8. Evita a los inversores sin experiencia.

A pesar de que los inversores novatos parecen ser inocentes, pueden ser los más peligrosos, porque están muy nerviosos. Especialmente en proporción a la suma que invierten. Recaudar USD20.000 de un inversor ángel primerizo puede darte tanto trabajo como recaudar USD2 millones de un fondo de VC.

Sus abogados también suelen carecer de experiencia. Pero, mientras que los inversores pueden admitir que no saben lo que hacen, sus abogados no pueden hacerlo. Un startup YC negoció los términos para una ronda pequeña con un ángel, sólo para recibir a cambio un acuerdo de 70 páginas de su abogado. Y como el abogado no podía aceptar frente a su cliente que se había equivocado y, en lugar de hacerlo, tenía que insistir con conservar todos los términos draconianos incluidos en el contrato, por lo que el acuerdo se perdió.

Por supuesto, alguien tiene que tomar el dinero de los inversores novatos, o nunca hubiera habido inversores con experiencia. Pero si lo haces, entonces (a) dirige el proceso tu mismo, con inclusión del suministro de los papeles de trabajo, o (b) utilízalos para completar una ronda más grande liderada por otra persona únicamente.

9. Debes saber dónde estás parado.

Lo más peligroso de los inversores es su indecisión. El peor escenario es el no que se toma su tiempo, el no que resulta después de meses de reuniones. Los rechazos de los inversores son como los defectos de diseño: inevitables, pero mucho menos costosos si los descubres a tiempo.

Entonces, mientras hablas con los inversores, permanentemente busca signos que te indiquen tu situación. ¿Cuál es la probabilidad de que te ofrezcan una planilla de términos de acuerdo? ¿De qué tienes que convencerlos primero? No necesariamente siempre debes hacer estas preguntas abiertamente –eso puede ser molesto- pero debes estar recabando datos al respecto en todo momento.

Los inversores tienden a resistirse al compromiso, salvo en la medida en que los fuerces a asumirlo. Recabar la máxima cantidad información posible y tomar la menor cantidad de decisiones posible es en su interés. La mejor forma de forzarlos a actuar es, por supuesto, inversores competidores. Pero, también puedes aplicar algo de presión si diriges la conversación: preguntándoles cuáles son las cuestiones específicas que necesitan se les responda para que puedan tomar su decisión, y luego responderlas. Si pasas a través de muchos obstáculos y siguen surgiendo nuevos, asume que en último instancia van a irse.

Tienes que tener disciplina al recabar datos sobre las intenciones de los inversores. De no ser así, su deseo de engañarte se combinará con tu propio deseo de ser engañado para generar impresiones totalmente imprecisas.

Usa la información para evaluar tu estrategia. Probablemente hables con varios inversores. Concéntrate en los que es más probable que acepten. El valor de un inversor potencial es una combinación de lo bueno que sería si dijera que sí, y cuál es la probabilidad de que digan que sí. Coloca el mayor peso en el segundo factor. En parte porque la cualidad más importante que un inversor tiene para ofrecer sencillamente es la de invertir. Pero también porque, como ya dije antes, el punto más importante en la opinión que los inversores se formen de tu persona es la opinión que los demás inversores tengan de vos. Si hablas con varios inversores y logras que uno de ellos pase el umbral de decir que sí, eso hará que los demás estén mucho más interesados. Entonces, no sacrificas los inversores poco entusiastas si te concentras en los más entusiasmados; convencer a los inversores entusiasmados es la mejor forma para convencer a los más tibios.

Futuro

Espero que las cosas no siempre sean tan complicadas. Espero que a medida que los startups sean más económicos y que aumente la cantidad de inversores, recaudar dinero, si bien no sea cosa fácil, al menos sea un proceso más directo.

Entretanto, la fragilidad del proceso de recaudación de fondos ofrece una gran oportunidad. La mayoría de los inversores no tienen idea de lo peligrosos que son. Les sorprendería escuchar que recaudar dinero de ellos es algo que se debe considerar una amenaza contra la supervivencia de la empresa. Ellos piensan que sólo necesitan un poco más de información para decidirse. No se dan cuenta de que hay otros 10 inversores que también quieren un poco más de información, y que el proceso de hablar con ellos puede hacer que un startup se paralice durante varios meses.

Dado que los inversores no comprenden el costo que implica negociar con ellos, ellos no de dan cuenta cuánto espacio hay para que un potencial competidor ofrezca algo mejor que ellos. Por experiencia se cuánto más rápido puede decidirse un inversor, porque hemos bajado nuestro propio tiempo a 20 minutos (5 minutos de lectura de una solicitud más una entrevista de 10 minutos más 5 minutos de conversación). Si estuvieras invirtiendo más dinero te gustaría tomarte más tiempo, por supuesto. Pero si en 20 minutos podemos decidirnos, ¿nos llevaría más que un par de días?

Oportunidades como estas no permanecen sin explotar para siempre, incluso en una industria tan conservadora como la de los capitales de riesgo. Entonces, o los inversores existentes comenzarán a decidirse más rápido o surgirán nuevos inversores que lo hagan.

Entretanto, los fundadores deben tratar el tema de recaudar dinero como un proceso peligroso. Afortunadamente, yo puedo solucionar el peligro más grande en este mismo momento. El peligro más grande es la sorpresa. Es que los startups subestimen la dificultad que implica el recaudar dinero – que atravesarán todos los pasos iniciales, pero cuando se trata de recaudar dinero se sorprenderán con lo difícil que es, se desmoralizarán, y se darán por vencidos. Entonces, les anticipo: recaudar dinero es difícil.

viernes, 3 de octubre de 2008

Claridad, una de las estrategias para conseguir lo que quieres

del blog apuntes gestion, espero que les sea útil.

Irremediablemente solemos buscar atajos, trucos, remedios y siempre con un mismo fin, conseguir hacer lo que queremos en menos tiempo o de una forma más sencilla. ¿Es esto posible?

Por desgracia siento decir que no, esto no es posible. Para conseguir nuestras metas tenemos que poner el mono de trabajo y trabajar y trabajar. Equivocarse una y otra vez y aprender en cada equivocación. No existen atajos.

Sin embargo si hay algo que se puede hacer para conseguir nuestros objetivos de una forma más sencilla y no es más que tener unas bases para conseguirlo.

Hay que tener muy claro que somos y que queremos y después planificar cuando y como se conseguirá. Para empezar podemos definir nuestros valores y a partir de aquí continuar: ¿Que es para ti lo más importante?, ¿Por que pagarías, por que lucharías incansablemente?

Alguien escribió una vez que “hasta que no sepas exactamente lo que harías si te dijesen que solo te queda una hora de vida, entonces no estás preparado para vivir”.

¿Cual es tu visión para el futuro? ¿Cuál es la visión para tu familia y tus finanzas? ¿Cuál es la visión para tu carrera profesional y tu empresa?

Peter Drucker afirma que: “Aun si usted está comenzando su negocio sobre la mesa de una cocina, usted estrategia - ajedrezdebe tener la visión de convertirse en un líder mundial en su campo, o probablemente nunca tenga éxito.“

¿Cuál es la misión de tu negocio? ¿Qué quieres lograr para tus clientes? ¿Como contribuirás a mejorar su vida/trabajo con tus productos/servicios? Necesitas tener una visión clara y una misión inspiradora que te auto motive y que consiga motivar que otros hagan el trabajo necesario para alcanzar el éxito del negocio.

¿Que propósito tienes para tu vida y tu negocio? ¿Por qué deberías levantarte por la mañana? ¿Cuál es tu razón de ser?, ¿Qué es lo que realmente quieres hacer con tu vida?

Por último, ¿cuáles son tus metas? ¿Qué quieres lograr financieramente? ¿Cuáles son tus metas en el plano familiar? ¿Cuáles son tus objetivos en materia de salud? ¿Qué te diferencia, en lo que deseas hacer con tu vida, de los demás?

Y la pregunta con más miga: ¿Qué te gustaría conseguir si supieses que puedes lograrlo?

No es posible hacer las cosas más rápido pero cuanto mayor sea la claridad que tienes con respecto a cada uno de estos temas - valores, visión, misión, propósitos y objetivos - mayor será la probabilidad de que consigas algo grande en tu vida.

miércoles, 1 de octubre de 2008

cómo mantener el crecimiento durante la recesión

del blog apuntes gestion, espero que les sea útil. En estos tiempos en lo que la economía esta tan rara, estos tips pueden ser de ayuda.

Cuando el viento sopla a favor ningún barco tiene problemas para moverse ahora bien, cuando deja de soplar o, lo que es peor, cuando sopla en la dirección opuesta es cuando verdaderamente tenemos trabas.

La mantención de costes, el fortalecimiento estratégico del negocio o mantener la misma tasa de retorno son pautas para conseguirlo pero ¿Cómo?

1. Premia la fidelidad de tus clientes: Hacer un cliente nuevo cuesta lo mismo que mantener a 10 clientes existentes y, si trasladásemos esta filosofía, podríamos hacer una similitud que dijese que aumentar las ventas con un cliente activo es 10 veces más barato que aumentarlas con un cliente potencial.

Centrarse en las necesidades de los clientes actuales y ofrecerle productos nuevos o relacionados a tu cartera, con los consecuentes descuentos/promociones por fidelidad, hará crecer las ventas mucho más que centrarse en clientes nuevos.

crisis.jpg2. Sácale más partido a tu gasto en Marketing: Con el viento en contra las agencias publicitarias son mucho más sensibles que otro tipo de servicios por lo que tenlo en cuenta a la hora de negociar.

Si pretendes mantener tu cuota de ventas, pero no deseas aumentar tu gasto publicitario, puedes renegociar las condiciones de la campaña y, sino consigues un precio más bajo, seguro que puedes conseguir mejoras como más anuncios, anuncios de más tamaño, vallas más grandes, mejores localizaciones…

3. Haz más Publicidad de guerrilla: Se trata de mejorar la relevancia de tu marca y contribuir a su reconocimiento y recuerdo por lo que cualquier estrategia enfocada en ello es un punto a tu favor.

Podrías, por ejemplo, crear un Newsletter con consejos sobre tus productos o servicios, sobre tu industria o con herramientas adicionales para tus clientes, con el objetivo de incentivar el palabra-oído y mejorar el conocimiento de tu empresa.