Las empresas con modelos comerciales basados en una red de distribuidores pueden mejorar enormemente su eficiencia logística y su propuesta de valor al cliente. El camino: un plan estratégico de desarrollo de sus dealers...
Por Fernando Vidal
En un artículo anterior, presentábamos las ventajas y desventajas de los modelos de venta directa versus aquellos basados en una red de distribuidores.
Así, señalábamos que, más allá de sus complejidades, el modelo directo promete una relación más cercana con los clientes que redunda en mayor satisfacción y fidelidad.
El modelo indirecto, si bien resulta más sencillo de gestionar, suele sufrir ineficiencias logísticas y comerciales cuando no existe una adecuada coordinación entre la empresa y los dealers.
Ahora bien, con un adecuado enfoque estratégico, el modelo de distribuidores puede gozar prácticamente de las mismas ventajas que aquel donde la empresa atiende a sus clientes con recursos propios.
La clave: la implementación de un programa de desarrollo de distribuidores.
Esta estrategia logística y comercial pretende desarrollar la red de distribuidores hasta un punto donde los dealers funcionen prácticamente como si fueran agentes de la empresa, ofreciendo soporte técnico y soluciones personalizadas a las necesidades de cada cliente.
El objetivo: optimizar e integrar verticalmente la cadena logística y comercial para brindar el mayor valor posible al cliente con la menor estructura de costo.
Una estrategia de desarrollo de distribuidores se basa en dos componentes fundamentales:
1) Transferencia de conocimiento de la empresa hacia el distribuidor
La empresa debe realizar una importante transferencia de conocimiento hacia el distribuidor, brindándole información y capacitación técnica y comercial para que pueda ofrecer el mejor servicio al cliente.
2) Desarrollo de habilidades gerenciales en la red de distribuidores
En muchos casos, los distribuidores son empresas familiares que han acompañado a la marca por varias décadas. Así, suelen no aplicar las modernas técnicas de gestión que se utilizan en las corporaciones.
Ahora bien, en ausencia de estas capacidades, es imposible sincronizar las acciones de ambos agentes.
Por lo tanto, para que la coordinación sea posible, es fundamental capacitar a los distribuidores en herramientas gerenciales como el armado de planes de negocios, gestión de costos, manejo de recursos humanos, etc.
El camino no es sencillo. En muchos casos, los distribuidores ofrecerán fuertes resistencias ante el cambio cultural que propone la compañía. En efecto, ¿por qué cambiar un modelo que les ha funcionado bien durante los últimos años?
Por lo tanto, uno de los grandes desafíos de la empresa radica en convencer a los dealers de que el cambio que propone es una situación ganador-ganador, donde ambos serán socios en la generación de un pastel más grande.
Precisamente, uno de los mayores desafíos radica en generar relaciones de colaboración y compromiso entre distribuidores.
El proceso puede ser frustrante porque los resultados tardan en llegar.
Sin embargo, la perseverancia permite alcanzar una recompensa final que vale todos los esfuerzos: una organización verticalmente más integrada, eficiente y profesional en toda la cadena de valor, clientes más satisfechos y la posibilidad de obtener una ventaja competitiva en el mercado.
Ing. Fernando Vidal
Gerente de Ventas Industriales de SKF Argentina
lunes, 30 de junio de 2008
viernes, 27 de junio de 2008
¿Está por crear una empresa? considere lo siguiente
del blog apuntesgestion, espero que les sea util.
La mayoría de los emprendedores tiene los más diversos motivos para crear una empresa, desde odiar al jefe, no depender de nadie, estar en paro, tener libertad de horario y de días de vacaciones, hacerse rico, etc.
Estos motivos son carne de cañón para fracasar en lo que se emprende pero son motivos al fin y al cabo que generan una acción, crear una empresa. De ello ya habíamos hablado en un anterior artículo por lo que, ahora, lo importante es tener las ideas claras cuando nos embarquemos en la inquietante historia de convertirnos en emprendedores.
Plantearte las siguientes preguntas te ayudará a tener éxito o fracasar en tu intento de crear tu empresa por lo que deberías tener una respuesta a las siguientes consideraciones:
1. ¿Que vas a ofrecer?: Definir con certeza que es lo que vas a hacer te ayudará a entender con claridad quienes serán tus posibles clientes, cuanto te van a comprar, cuando te van a comprar…y te ayudará a establece tus previsiones de punto muerto. Además te ayudará a relativizar si la idea será rentable y si se puede llevar a cabo.abraham_simpson.jpg
2. Cuanto te va a costar?: Tras conocer que vas a hacer lo siguiente es saber cuanto tiempo y dinero te llevará hacerlo y entender si tu negocio será rentable o no. Sobra decir que si no es rentable debería ser estratégico para continuar con la iniciativa.
3. ¿Cómo lo vas a hacer?: Que vas a necesitar para hacerlo, cuanto te va a costar, cuanto te costará mantenerlo, cuanto te costará cambiarlo, cuantas personas necesitas para hacerlo, que tipo de personas…La mayoría de los emprendedores han llegado a la conclusión que tener una buena idea es el 30% del éxito de crear una empresa y que el restante 70% se lo lleva esta pregunta, ¿cómo hacerlo?
4. ¿Cuales son tus objetivos iniciales? Plantearse metas astronómicas implica frustraciones astronómicas por lo que plantearte metas realizables es una de las tareas más complicadas de los emprendedores. Mi consejo es que te plantees metas posibles y una vez alcanzada pelees por conseguir el siguiente escalón…un 20% más de lo que has conseguido es una buena idea…
Por supuesto todas ellas son consideraciones que deberías haber desarrollado en tu plan de negocios y por supuesto de una manera más extensa. Una vez respondidas solo te aconsejo una cosa más y es que le des la importancia que tiene al nombre de tu empresa y si no eres capaz de hacerlo puedes leer: ¿Como crear el nombre de mi empresa?.
Crear una empresa es algo sencillo, lo difícil es conseguir que esta empresa consiga el éxito que se merece.
La mayoría de los emprendedores tiene los más diversos motivos para crear una empresa, desde odiar al jefe, no depender de nadie, estar en paro, tener libertad de horario y de días de vacaciones, hacerse rico, etc.
Estos motivos son carne de cañón para fracasar en lo que se emprende pero son motivos al fin y al cabo que generan una acción, crear una empresa. De ello ya habíamos hablado en un anterior artículo por lo que, ahora, lo importante es tener las ideas claras cuando nos embarquemos en la inquietante historia de convertirnos en emprendedores.
Plantearte las siguientes preguntas te ayudará a tener éxito o fracasar en tu intento de crear tu empresa por lo que deberías tener una respuesta a las siguientes consideraciones:
1. ¿Que vas a ofrecer?: Definir con certeza que es lo que vas a hacer te ayudará a entender con claridad quienes serán tus posibles clientes, cuanto te van a comprar, cuando te van a comprar…y te ayudará a establece tus previsiones de punto muerto. Además te ayudará a relativizar si la idea será rentable y si se puede llevar a cabo.abraham_simpson.jpg
2. Cuanto te va a costar?: Tras conocer que vas a hacer lo siguiente es saber cuanto tiempo y dinero te llevará hacerlo y entender si tu negocio será rentable o no. Sobra decir que si no es rentable debería ser estratégico para continuar con la iniciativa.
3. ¿Cómo lo vas a hacer?: Que vas a necesitar para hacerlo, cuanto te va a costar, cuanto te costará mantenerlo, cuanto te costará cambiarlo, cuantas personas necesitas para hacerlo, que tipo de personas…La mayoría de los emprendedores han llegado a la conclusión que tener una buena idea es el 30% del éxito de crear una empresa y que el restante 70% se lo lleva esta pregunta, ¿cómo hacerlo?
4. ¿Cuales son tus objetivos iniciales? Plantearse metas astronómicas implica frustraciones astronómicas por lo que plantearte metas realizables es una de las tareas más complicadas de los emprendedores. Mi consejo es que te plantees metas posibles y una vez alcanzada pelees por conseguir el siguiente escalón…un 20% más de lo que has conseguido es una buena idea…
Por supuesto todas ellas son consideraciones que deberías haber desarrollado en tu plan de negocios y por supuesto de una manera más extensa. Una vez respondidas solo te aconsejo una cosa más y es que le des la importancia que tiene al nombre de tu empresa y si no eres capaz de hacerlo puedes leer: ¿Como crear el nombre de mi empresa?.
Crear una empresa es algo sencillo, lo difícil es conseguir que esta empresa consiga el éxito que se merece.
miércoles, 25 de junio de 2008
cuándo es el momento de emprender - a que edad se emprende
del blog siliconbaires, espero que les sea útil.
La percepción popular muestra a los emprendedores como jóvenes u adolescentes que logran el sueño de comenzar sus compañías a muy temprana edad. Mark Zuckerberg fundó Facebook a los 20 años, Steve Jobs crea Apple a los 21 años, y Bill Gates empieza Microsoft a la misma edad que Jobs. Pero un estudio de la prestigiosa Marion Kauffman Foundation demuestra que esta creencia del adolescente emprendedor no es así. Zuckerberg, Jobs y Gates son la excepción y no la representación de la edad de los emprendedores.
La percepción popular muestra a los emprendedores como jóvenes u adolescentes que logran el sueño de comenzar sus compañías a muy temprana edad. Mark Zuckerberg fundó Facebook a los 20 años, Steve Jobs crea Apple a los 21 años, y Bill Gates empieza Microsoft a la misma edad que Jobs. Pero un estudio de la prestigiosa Marion Kauffman Foundation demuestra que esta creencia del adolescente emprendedor no es así. Zuckerberg, Jobs y Gates son la excepción y no la representación de la edad de los emprendedores.
El estudio fue conducido entre 652 de emprendedores tecnológicos nacidos en los Estados Unidos y que comenzaron sus empresas entre 1995 y el 2005. El resultado arroja que la gran mayoría de los emprendedores comienzan sus empresas una edad más avanzada que la percibida. Los emprendedores de 50 años de edad duplican a aquellos en sus 20’s y la edad promedio de los emprendedores es de 39 años.
Estos son algunos de los resultados de este estudio:
- El promedio de edad de los emprendedores es de 39 años al momento de comenzar sus compañías. Se encontró el doble de emprendedores por encima de los 50 años que jóvenes emprendedores menores de 25. El 92% de los emprendedores poseen títulos universitarios. 31% maestrías y un 10% PHD’s.
- Aquellos con MBA’s establecieron sus empresas más rápido (13 años en promedio) que el resto. Aquellos con PHDs esperaron 21 años después de conseguir este titulo. Aquellos con maestrías comenzaron en 14.7 años y los que poseen solo titulo universitario en 16.7.
Para aquellos interesados en leer este informe completo, el mismo pueden encontrarlo en el siguiente link.
lunes, 23 de junio de 2008
la ardua tarea de retener y desarrollar mandos medios
de materiabiz, espero que les sea útil.
Los mandos medios son piezas fundamentales de la ejecución estratégica. Pero, a pesar de su importancia, muchos se sienten frustrados por las escasas perspectivas de crecimiento. Veamos algunas pautas para retenerlos y desarrollarlos...
Los mandos medios son miembros cruciales de las organizaciones. Algunos los describen como el "pegamento" que une a los altos directivos con los trabajadores de línea (aunque también es bastante popular la metáfora de los tendones que vinculan los músculos con los huesos).
Así, por la posición que ocupan, los "middle-managers" son piezas fundamentales para ejecutar exitosamente la estrategia definida por la alta dirección.
Sin embargo, a pesar de su importancia, una encuesta de Accenture de 2007 reveló que nada menos que el 20 por ciento de los mandos medios estaba insatisfecho con su empresa. Incluso, otro 20 por ciento confesó estar buscando otro trabajo.
Pero si los mandos medios son elementos cruciales de las organizaciones, ¿por qué presentan tan elevados niveles de insatisfacción?
Una investigación de la escuela de negocios de Wharton señala dos factores esenciales de insatisfacción:
1) Falta de oportunidades de crecimiento
Cuando una empresa se achica, los mandos medios suelen estar entre los primeros en ser despedidos. Y, cuando las ventas se estancan, también son ellos los principales perjudicados porque se congelan las oportunidades de ascenso.
Por otro lado, los mandos medios suelen sentirse tremendamente frustrados cuando la empresa contrata, en el mercado, a una persona para cubrir un puesto de alta dirección.
Así, su reacción típica es la siguiente: "¡He dedicado años a esta compañía! ¿Cómo es posible que no me hayan tenido en cuenta para el puesto?"
2) El efecto sandwich
Los mandos medios son los responsables de comunicar la estrategia corporativa hacia los empleados de línea. Así, para sus subordinados, ellos son la "cara visible" del top management.
Así, en tiempos de cambio organizacional, los mandos medios suelen encontrarse en situaciones psicológicamente desgastantes.
El top management decide una reorientación estratégica y se lo informa al mando medio para que lo comunique a la línea.
Los empleados protestan y piden modificaciones. Pero, ¿qué puede hacer el mando medio? Al fin y al cabo, él no ha decidido la estrategia y nada puede hacer para modificarla.
Ahora bien, hasta aquí algunas causas típicas de la insatisfacción y rotación en posiciones medias de las organizaciones. Veamos, ahora, algunas medidas para reducir estos costos:
1) Oportunidades de capacitación
Capacitar a los mandos medios tiene dos ventajas. Por un lado, desarrolla habilidades para que el gerente pueda hacer mejor su trabajo. Por el otro, es una señal que dice: "Estamos invirtiendo en usted porque queremos retenerlo".
La experiencia indica que las organizaciones que ofrecen oportunidades de formación a sus mandos medios tienen menores tasas de rotación.
2) Coaching
El coaching nació como una herramienta a la que se acudía cuando surgían problemas urgentes.
Sin embargo, con el tiempo se convirtió en un instrumento de ayuda constante para la orientación de ejecutivos en sus carreras.
Aplicado a mandos medios, el coaching tiene un gran potencial de reducir la insatisfacción y rotación.
3) Fomentar la participación
Como se ha visto, uno de los principales factores de insatisfacción entre mandos medios es la incómoda situación de "sandwich" entre los empleados de línea que piden explicaciones y las altas decisiones estratégicas donde no se los ha invitado a participar.
Por lo tanto, concluye la investigación de Wharton, puede ser buena idea ofrecer al mando medio cierta participación en el proceso de planeamiento.
Además de reducirse su frustración, esta medida tiene la ventaja de incrementar el compromiso del gerente en las tareas de ejecución.
Los mandos medios son piezas fundamentales de la ejecución estratégica. Pero, a pesar de su importancia, muchos se sienten frustrados por las escasas perspectivas de crecimiento. Veamos algunas pautas para retenerlos y desarrollarlos...
Los mandos medios son miembros cruciales de las organizaciones. Algunos los describen como el "pegamento" que une a los altos directivos con los trabajadores de línea (aunque también es bastante popular la metáfora de los tendones que vinculan los músculos con los huesos).
Así, por la posición que ocupan, los "middle-managers" son piezas fundamentales para ejecutar exitosamente la estrategia definida por la alta dirección.
Sin embargo, a pesar de su importancia, una encuesta de Accenture de 2007 reveló que nada menos que el 20 por ciento de los mandos medios estaba insatisfecho con su empresa. Incluso, otro 20 por ciento confesó estar buscando otro trabajo.
Pero si los mandos medios son elementos cruciales de las organizaciones, ¿por qué presentan tan elevados niveles de insatisfacción?
Una investigación de la escuela de negocios de Wharton señala dos factores esenciales de insatisfacción:
1) Falta de oportunidades de crecimiento
Cuando una empresa se achica, los mandos medios suelen estar entre los primeros en ser despedidos. Y, cuando las ventas se estancan, también son ellos los principales perjudicados porque se congelan las oportunidades de ascenso.
Por otro lado, los mandos medios suelen sentirse tremendamente frustrados cuando la empresa contrata, en el mercado, a una persona para cubrir un puesto de alta dirección.
Así, su reacción típica es la siguiente: "¡He dedicado años a esta compañía! ¿Cómo es posible que no me hayan tenido en cuenta para el puesto?"
2) El efecto sandwich
Los mandos medios son los responsables de comunicar la estrategia corporativa hacia los empleados de línea. Así, para sus subordinados, ellos son la "cara visible" del top management.
Así, en tiempos de cambio organizacional, los mandos medios suelen encontrarse en situaciones psicológicamente desgastantes.
El top management decide una reorientación estratégica y se lo informa al mando medio para que lo comunique a la línea.
Los empleados protestan y piden modificaciones. Pero, ¿qué puede hacer el mando medio? Al fin y al cabo, él no ha decidido la estrategia y nada puede hacer para modificarla.
Ahora bien, hasta aquí algunas causas típicas de la insatisfacción y rotación en posiciones medias de las organizaciones. Veamos, ahora, algunas medidas para reducir estos costos:
1) Oportunidades de capacitación
Capacitar a los mandos medios tiene dos ventajas. Por un lado, desarrolla habilidades para que el gerente pueda hacer mejor su trabajo. Por el otro, es una señal que dice: "Estamos invirtiendo en usted porque queremos retenerlo".
La experiencia indica que las organizaciones que ofrecen oportunidades de formación a sus mandos medios tienen menores tasas de rotación.
2) Coaching
El coaching nació como una herramienta a la que se acudía cuando surgían problemas urgentes.
Sin embargo, con el tiempo se convirtió en un instrumento de ayuda constante para la orientación de ejecutivos en sus carreras.
Aplicado a mandos medios, el coaching tiene un gran potencial de reducir la insatisfacción y rotación.
3) Fomentar la participación
Como se ha visto, uno de los principales factores de insatisfacción entre mandos medios es la incómoda situación de "sandwich" entre los empleados de línea que piden explicaciones y las altas decisiones estratégicas donde no se los ha invitado a participar.
Por lo tanto, concluye la investigación de Wharton, puede ser buena idea ofrecer al mando medio cierta participación en el proceso de planeamiento.
Además de reducirse su frustración, esta medida tiene la ventaja de incrementar el compromiso del gerente en las tareas de ejecución.
viernes, 20 de junio de 2008
cómo ser un mal jefe - los 5 pasos claves
del blog apuntesgestion.com, espero que les sea útil.
Ser jefe es difícil y ser buen jefe es mucho más difícil. Sin embargo ser un mal jefe está a la altura de cualquiera y si no te das cuenta puedes caer en la tentación de ser un gran mal jefe.
En el fondo ser buen jefe no es tan difícil y en realidad es mucho más sencillo que hacerlo al revés. Pero ¿que podemos aprender de los que lo hacen al revés?
1. Pérdida energía: Los malos jefes gastan mucho esfuerzo en controlar, manipular y vigilar para que las cosas se hagan a su manera. Si se comportasen mejor tan solo tendrían que pedir las cosas abiertamente y ahorrarían mucha energía.
2. Verdadera falta apoyo: Aunque nadie se opondrá a un mal jefe nadie luchará por conseguir que sus proyectos tengan éxito. Se convertirán en saboteadores y conseguirán frustar muchas iniciativas.mr burns
3. Falta credibilidad: La falta de confianza arruina tanto la relación con sus empleados como con sus clientes y una vez perdida la manipulación no consigue restaurar esa confianza en el futuro.
4. Motivación: La regla de los resultados es el resultado de la multiplicación de motivación x esfuerzo x medios por lo que sin motivación, y sin el resto, los resultados serán muy pobres.
5. Orgullo: Los malos jefes preceden su orgullo a sus decisiones y entienden que una equivocación supone un signo de debilidad lo cual los lleva a tomar decisiones erróneas.
Estoy seguro de que puedes pensar en muchas más situaciones en las que un mal jefe te ha enseñado una valiosa lección. La observación y aprender de otros errores es tan importante como el propio aprendizaje.
Ser jefe es difícil y ser buen jefe es mucho más difícil. Sin embargo ser un mal jefe está a la altura de cualquiera y si no te das cuenta puedes caer en la tentación de ser un gran mal jefe.
En el fondo ser buen jefe no es tan difícil y en realidad es mucho más sencillo que hacerlo al revés. Pero ¿que podemos aprender de los que lo hacen al revés?
1. Pérdida energía: Los malos jefes gastan mucho esfuerzo en controlar, manipular y vigilar para que las cosas se hagan a su manera. Si se comportasen mejor tan solo tendrían que pedir las cosas abiertamente y ahorrarían mucha energía.
2. Verdadera falta apoyo: Aunque nadie se opondrá a un mal jefe nadie luchará por conseguir que sus proyectos tengan éxito. Se convertirán en saboteadores y conseguirán frustar muchas iniciativas.mr burns
3. Falta credibilidad: La falta de confianza arruina tanto la relación con sus empleados como con sus clientes y una vez perdida la manipulación no consigue restaurar esa confianza en el futuro.
4. Motivación: La regla de los resultados es el resultado de la multiplicación de motivación x esfuerzo x medios por lo que sin motivación, y sin el resto, los resultados serán muy pobres.
5. Orgullo: Los malos jefes preceden su orgullo a sus decisiones y entienden que una equivocación supone un signo de debilidad lo cual los lleva a tomar decisiones erróneas.
Estoy seguro de que puedes pensar en muchas más situaciones en las que un mal jefe te ha enseñado una valiosa lección. La observación y aprender de otros errores es tan importante como el propio aprendizaje.
miércoles, 18 de junio de 2008
Motivación para emprender
del blog apuntesgestion.com, espero que les sea útil.
¿Por que emprende la gente? Como todo en la vida, a la hora de emprender, existen los más variados motivos. Los que más he escuchado, hasta ahora: odiar al jefe, no depender de nadie, estar en paro, tener libertad de horario y de días de vacaciones, hacerse rico, etc.
¿Son motivos realistas para emprender? A mi modo de entender son motivos realistas, en un 99%, para fracasar en lo que se emprende.
¿Por que? Suelen ser motivos externos al individuo que lo condicionan hacia una dirección no deseada pero en la que se ve envuelto sin la menor noción de tiempo y espacio necesarias. En estos casos suelo utilizar la metafora de la imagen de una bolsa volando. Es el momento en la película “American Beauty” en la que la bolsa es maltratada por el aire y se mueve de un lado hacia otro. Sin sentido alguno, sin una dirección clara, sin un fin, tan solo maltratada por los deseos caprichosos del aire juguetón.
volver futuro - motivación emprender
¿Por que emprender? Si tu empuje no proviene de esas vísceras internas que te obligan a hacer algo, con la convicción de que debe hacerse así, entonces no debes emprender. Si tus ganas de emprender provienen de ese deseo de tener, convertir, realizar, desarrollar, mejorar, aplicar…o todo aquello que tu forma personal de entender la vida y el trabajo tiene, entonces no pienses si debes, hazlo…
Nadie puede asegurarte nada pero solo tu actitud inquebrantable, para solucionar problemas y satisfacer necesidades, será la que te lleve a conseguir éxito en lo que te propongas. Por que no debes olvidar que la medida del éxito es el éxito a tu medida.
La verdadera motivación para emprender es interna, proviene de tus ganas e ilusión para llevar a cabo aquello que te propongas. No se trata de ser un iluso y omitir los riesgos, se trata de ser un cínico realista con tus objetivos y un burro de carga con tus deseos y ganas.
¿Por que emprende la gente? Como todo en la vida, a la hora de emprender, existen los más variados motivos. Los que más he escuchado, hasta ahora: odiar al jefe, no depender de nadie, estar en paro, tener libertad de horario y de días de vacaciones, hacerse rico, etc.
¿Son motivos realistas para emprender? A mi modo de entender son motivos realistas, en un 99%, para fracasar en lo que se emprende.
¿Por que? Suelen ser motivos externos al individuo que lo condicionan hacia una dirección no deseada pero en la que se ve envuelto sin la menor noción de tiempo y espacio necesarias. En estos casos suelo utilizar la metafora de la imagen de una bolsa volando. Es el momento en la película “American Beauty” en la que la bolsa es maltratada por el aire y se mueve de un lado hacia otro. Sin sentido alguno, sin una dirección clara, sin un fin, tan solo maltratada por los deseos caprichosos del aire juguetón.
volver futuro - motivación emprender
¿Por que emprender? Si tu empuje no proviene de esas vísceras internas que te obligan a hacer algo, con la convicción de que debe hacerse así, entonces no debes emprender. Si tus ganas de emprender provienen de ese deseo de tener, convertir, realizar, desarrollar, mejorar, aplicar…o todo aquello que tu forma personal de entender la vida y el trabajo tiene, entonces no pienses si debes, hazlo…
Nadie puede asegurarte nada pero solo tu actitud inquebrantable, para solucionar problemas y satisfacer necesidades, será la que te lleve a conseguir éxito en lo que te propongas. Por que no debes olvidar que la medida del éxito es el éxito a tu medida.
La verdadera motivación para emprender es interna, proviene de tus ganas e ilusión para llevar a cabo aquello que te propongas. No se trata de ser un iluso y omitir los riesgos, se trata de ser un cínico realista con tus objetivos y un burro de carga con tus deseos y ganas.
lunes, 16 de junio de 2008
Historias de Emprendedores & Emprendimientos
Diario La Nacion - Economía y Negocios
Los zapatos se reinventan como aliados de la ropa
Huija tiene secretos. Sus zapatos no están a la vista de todos: se esconden en dos locales propios y otros muy exclusivos. Los propios no tienen grandes vidrieras y siempre hay que subir escaleras para llegar al reino del color. Botas estampadas a la izquierda, zapatillas multicolores en el centro, tacos de todo tipo y un rincón especial, en el sótano, con diseños antiguos y para los hombres más jugados.
"Nos gusta estar escondidos. Es algo propio de la marca que armamos. Nosotros les hablamos a los amantes del diseño y ahora estamos en busca del zapato perfecto", dice Gustavo Manfré, que junto a su amiga de toda la vida, Mariana Marrari, puso en marcha la compañía, que hoy factura 700.000 pesos anuales.
La primera experiencia fue una fábrica de cinturones, que se convirtió en mayorista cuando el grueso de los talleres ya habían cerrado sus puertas por la recesión.
Para ese proyecto convocó a Marrari, diseñadora textil, para que se hiciera cargo de los diseños. "Todo fue muy rápido y nos encontramos con cosas que no entendíamos, pero lo hicimos. Alquilamos el taller de una persona que se había quedado sin trabajo y avanzamos. Después nos enteramos de que había quebrado una planta de calzado y la compramos", apunta Manfré.
"Pensamos que era una oportunidad, en especial, porque todos cerraban. Invertimos 30.000 pesos del proyecto de los cinturones y trajimos a un zapatero que se había fundido para la parte técnica. Las primeras máquinas eran todas recicladas", agrega el contador, que dejó su puesto en KPMG para convertirse en emprendedor.
"El tema tuvo sus complicaciones, porque la gente del sector nos decía que con la tecnología que teníamos no se podía. Nosotros igual seguimos para adelante y, por ejemplo, modificamos máquinas para que pudieran hacer botas de lana. Hoy hacemos zapatos, zapatillas y botas con estos conceptos", añade.
Los socios y amigos empezaron con una producción de 15 pares mensuales. Los primeros diseños nacieron sin marca y para terceros, aunque Manfré ya la había registrado antes de echar a andar las máquinas.
Un buen día los contactó la tienda chilena París, del grupo Cencosud, y les encargó su primer gran producción. En ese momento, el dúo tomó la decisión de endeudarse para responder al pedido y acudieron a todos sus familiares para reunir 40.000 pesos. Por otro lado, negociaron créditos con los proveedores y cumplieron con las exportaciones.
Para entonces, los clientes ya estaban encantados con los diseños de Marrari y la jugada siguiente fue posicionar la marca Huija. "No fue fácil, porque veíamos que muchos nos tapaban la marca en la vidriera y queríamos agregar valor a todo el proyecto", recordó Marrari.
En 2005, y con un nuevo objetivo, la empresa abrió en la casa de Manfré, en San Isidro, un primer local que funcionó y obligó al emprendedor a buscarse otro departamento. La siguiente movida fue la apertura de la sucursal de Palermo Soho, frente a la plaza Armenia. Actualmente, Huija está presente en locales de Chile, Uruguay, España y Estados Unidos.
Sus fundadores están decididos a dar escala al emprendimiento. Hace pocos meses, comenzaron a producir carteras y accesorios, tales como collares, lanzaron la línea hombres y hoy están en busca del calzado perfecto.
Los zapatos se reinventan como aliados de la ropa
Huija tiene secretos. Sus zapatos no están a la vista de todos: se esconden en dos locales propios y otros muy exclusivos. Los propios no tienen grandes vidrieras y siempre hay que subir escaleras para llegar al reino del color. Botas estampadas a la izquierda, zapatillas multicolores en el centro, tacos de todo tipo y un rincón especial, en el sótano, con diseños antiguos y para los hombres más jugados.
"Nos gusta estar escondidos. Es algo propio de la marca que armamos. Nosotros les hablamos a los amantes del diseño y ahora estamos en busca del zapato perfecto", dice Gustavo Manfré, que junto a su amiga de toda la vida, Mariana Marrari, puso en marcha la compañía, que hoy factura 700.000 pesos anuales.
La primera experiencia fue una fábrica de cinturones, que se convirtió en mayorista cuando el grueso de los talleres ya habían cerrado sus puertas por la recesión.
Para ese proyecto convocó a Marrari, diseñadora textil, para que se hiciera cargo de los diseños. "Todo fue muy rápido y nos encontramos con cosas que no entendíamos, pero lo hicimos. Alquilamos el taller de una persona que se había quedado sin trabajo y avanzamos. Después nos enteramos de que había quebrado una planta de calzado y la compramos", apunta Manfré.
"Pensamos que era una oportunidad, en especial, porque todos cerraban. Invertimos 30.000 pesos del proyecto de los cinturones y trajimos a un zapatero que se había fundido para la parte técnica. Las primeras máquinas eran todas recicladas", agrega el contador, que dejó su puesto en KPMG para convertirse en emprendedor.
"El tema tuvo sus complicaciones, porque la gente del sector nos decía que con la tecnología que teníamos no se podía. Nosotros igual seguimos para adelante y, por ejemplo, modificamos máquinas para que pudieran hacer botas de lana. Hoy hacemos zapatos, zapatillas y botas con estos conceptos", añade.
Los socios y amigos empezaron con una producción de 15 pares mensuales. Los primeros diseños nacieron sin marca y para terceros, aunque Manfré ya la había registrado antes de echar a andar las máquinas.
Un buen día los contactó la tienda chilena París, del grupo Cencosud, y les encargó su primer gran producción. En ese momento, el dúo tomó la decisión de endeudarse para responder al pedido y acudieron a todos sus familiares para reunir 40.000 pesos. Por otro lado, negociaron créditos con los proveedores y cumplieron con las exportaciones.
Para entonces, los clientes ya estaban encantados con los diseños de Marrari y la jugada siguiente fue posicionar la marca Huija. "No fue fácil, porque veíamos que muchos nos tapaban la marca en la vidriera y queríamos agregar valor a todo el proyecto", recordó Marrari.
En 2005, y con un nuevo objetivo, la empresa abrió en la casa de Manfré, en San Isidro, un primer local que funcionó y obligó al emprendedor a buscarse otro departamento. La siguiente movida fue la apertura de la sucursal de Palermo Soho, frente a la plaza Armenia. Actualmente, Huija está presente en locales de Chile, Uruguay, España y Estados Unidos.
Sus fundadores están decididos a dar escala al emprendimiento. Hace pocos meses, comenzaron a producir carteras y accesorios, tales como collares, lanzaron la línea hombres y hoy están en busca del calzado perfecto.
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