Failure Rates In Early Stage Venture Deals

del blog union square ventures

My friend Jeff Jarvis invited me to talk to his class yesterday. Jeff is doing something really cool. He’s teaching graduate students in journalism school how to be entrepreneurs. So these students graduate with the understanding that they have another option, they don’t have to go work for a media company. If they are so inclined, they can try to start a media company instead.
We had a pretty far ranging conversation but the most interesting part of it was in response to the question “why do startups fail?”
I have seen my share of failure over the years, it’s part of the venture capital business. When we raised our first Union Square Ventures fund, I told prospective investors to expect 1/3 of our investments to fail. I always like the 1/3 rule, which is that 1/3 of the investments will fail, 1/3 will under-perform expectations, and 1/3 will meet expectations. Meeting expectations means 5x to 10x on our money. If you are into math, you can look at it this way:
1/3 average 7.5x – 2.5x1/3 average 2x – 0.667x1/3 average 0x – 0xTotal result – 3.2x
The important part of that equation is that you have to have high expectations going into an investment. If your expectations going into a deal are 3x on an average investment, you will fail in the venture business.
In reality, I’ve been able to do better than this over the years. But when talking to investors, it helps to set achievable expectations.
I went back over the past 17 years during which I have been doing deals by myself. During that time period, I have originated, led, and managed 32 investments, about 2 deals per year. I find that is pretty standard in the early stage venture capital business, 2 new deals per year per partner.
Here are the stats:
5x or greater – 11 deals – average 10.2x1x to 5x – 7 deals – average 2.6xFailures – 5 dealsUnrealized – 9 deals
Three of the unrealized deals are 1999 vintage Flatiron investments which will almost certainly end up in the 1x to 5x category so if I add them to that category and leave out the six unrealized Union Square investments that I manage, the distribution looks like this:
5x or greater – 11 deals1x to 5x – 10 dealsFailures – 5 deals
That is decidedly not 1/3, 1/3, 1/3.
It is more like 40%, 40%, 20%.
I doubt that is sustainable going forward. If I take out the six investments I made in the “golden years” of 1996 to 1998, then the numbers look like this.
5x or better – 7 deals – average 7.1x1x to 5x – 9 deals – average 2.5x (on the 6 realized investments)Failures – 4 deals
That is 35%, 45%, 20%, which is more like what I’d expect to see from a good early stage investor’s track record.
In my next post, I am going to talk about why startups fail and how to reduce the failure rates.

¿Cómo me van a encontrar si nadie sabe que mi producto existe?

Del blog Marketing & Innovación, espero que les sea útil.

El marketing en motores de búsqueda en sus diferentes formas (SEO, PPC) es una de tácticas más rentables de marketing en mercados B2B. Los buscadores han sustituido a las ferias como el lugar donde se recaba información sobre productos y soluciones y cada vez más son los potenciales compradores que inician su investigación en la caja de Google y similares. No es de extrañar que los proveedores de productos tecnológicos en mercados B2B lo hayan adoptado masivamente y que el PPC signifique en promedio el 40% del presupuesto de marketing online.
Sin embargo, muchas de las técnicas y proveedores de servicios de marketing en buscadores provienen y están especializados en mercados B2C. ¿Quiere esto decir que no van a funcionar cuando se trata de comercializar tecnología innovadora para empresas? ¿Qué peculiaridades tiene el marketing en buscadores para mercados B2B de nuevos productos?
Todo tiene que ver con cómo se realiza la compra de este tipo de productos, inherentemente complejos (incluso desconocidos, si se trata de tecnologías innovadoras) y caros, sujetos a unos procesos de compra más racional que emocional que llevan a cabo comités integrados por personas con perfiles, motivaciones, implicación en la compra y necesidades de información diferentes, a lo largo de procesos que pueden llegar a durar meses e incluso años.
Esto lleva a diferencias en el enfoque del marketing en buscadores en mercados B2B como las que resumo a continuación (algunas de ellas sacadas de “2008 B2B Search Marketing Strategy Guide” y “Optimize Pay Per Click Campaigns for B2B Marketing”).
Cuando se trata de productos innovadores -que están creando una nueva categoría- los potenciales usuarios desconocen su existencia y su aplicabilidad y por lo tanto no van a buscar términos relacionados con el nuevo tipo de producto o solución. Para romper este círculo vicioso el marketing en buscadores debe inicialmente enfocarse más en el problema o la necesidad que el nuevo producto resuelve y no tanto en el propio producto o solución. En este escenario es imprescindible complementar el marketing en buscadores con otras tácticas que aumenten rápidamente el nivel de conciencia del problema y de conocimiento de la nueva solución.
Estos productos se suelen dirigir a un target limitado y específico. Centrar el marketing en buscadores generalistas lleva a dificultades en la elección de palabras clave y en la segmentación posterior. En este caso puede ser útil hacer marketing en buscadores verticales y especializados.
El tráfico es menos importante que los leads. No se trata de conseguir visitas que no van a traer ningún negocio, sino de atraer a personas que estén dentro de nuestro target y que encuentren en nuestro sitio un mensaje suficientemente atractivo como para que (en esa o en una posterior interacción) nos confíen sus datos y empiece a desarrollarse una relación de confianza. La conversión de esas visitas es clave y en ese aspecto el disponer de landing pages específicas es primordial, pues pueden mejorar los ratios de conversión en un 40%.
En mercados B2B la búsqueda se realiza para recabar información e investigar, no para comprar inmediatamente. Una estrategia efectiva de marketing en buscadores debe contribuir a evangelizar y educar al mercado. Si además estamos en una fase en que nos interesa difundir una nueva solución debemos considerar no solicitar el registro del visitante a cambio de la información, ya que eso reduce el número de descargas (según MaketingSherpa, en un 75%-85%) o, lo que es peor, hace que los visitantes empleen contactos falsos creando un enorme problema de calidad de datos. Hay que pedir información a cambio de la nuestra, pero a su debido tiempo.
Tan sólo el 25% de los visitantes que llegan a nuestro website están en situación de hablar con un vendedor. El 75% restante debe ser incorporado a un pipeline de marketing que los cualifique, desarrolle y cultive (nurturing) y los evalúe y clasifique continuamente (scoring) hasta que, llegado el caso, estén listos para comprar. El marketing en buscadores debe tener en cuenta las diferentes necesidades de los leads en diversas etapas de desarrollo.
Una vez que el prospect está en situación de comprar, los diversos participantes en el proceso van a necesitar diferentes tipos de información a lo largo de las diversas etapas del procedimento. Por ejemplo, un usuario tiene un problema y usa la búsqueda para saber si existe una solución. Otro busca posibles suministradores de ese tipo de solución para construir una lista de proveedores a evaluar. Otro busca información técnica detallada sobre ciertos productos de determinados fabricantes para comparar alternativas. Otro busca casos de clientes o estudios de ROI sobre un producto para elaborar un informe. Finalmente, alguien puede buscar información corporativa sobre el suministrador. Una estrategia de marketing en buscadores debe ayudar a que todos estos participantes vayan encontrando en cada momento la información más adecuada, contribuyendo así a crear una relación de confianza entre cliente y suministrador a medida que avanza el proceso.
Finalmente, la búsqueda en mercados B2B se caracteriza por términos de alto volumen y bajo valor (al contrario que en B2C). Por ejemplo, la palabra “CRM” es más cara y tiene menos tráfico que “reproductor MP3”. Optimizar el marketing para este tipo de búsquedas tiene implicaciones en qué términos se seleccionan y cómo se puja por ellos.
En definitiva, algunas características de los mercados tecnológicos B2B -especialmente las relacionadas con sus procesos de compra- difieren de los B2C y llevan a objetivos, estrategias y prioridades tácticas diferentes en el campo del search marketing.

Mistakes About Mistakes

de Planning, Startups, Stories

Can your business afford to make mistakes? Would you do that deliberately? Would that be a good thing?

Thanks to Megan -- my youngest daughter -- for picking this up this morning. Writing in the New York Times, Alina Tugend notes two recent errors that were basically inconsequential. "But they bothered me and made me consider how we are taught to think of mistakes in our society." Ignoring the possibility that this is a hidden message from daughter to parent (gulp), I also see a lot of business implications. And they aren't hidden.

There's a lot of ambivalence around making mistakes.

On one hand, as children were taught that everyone makes mistakes and that the great thinkers and inventors embraced them. Thomas Edison's famous quote is often inscribed in schools and children's museums: "I have not failed. I have just found ten thousand ways that wont work."

On the other hand, good grades are usually a reward for doing things right, not making errors. Compliments are given for having the correct answer and, in fact, the wrong one may elicit scorn from classmates.

We grow up with a mixed message: making mistakes is a necessary learning tool, but we should avoid them.

The piece points out some interesting studies.

Carol S. Dweck, a psychology professor at Stanford University, has studied this and related issues for decades. "Studies with children and adults show that a large percentage cannot tolerate mistakes or setbacks," she said. In particular, those who believe that intelligence is fixed and cannot change tend to avoid taking chances that may lead to errors.

Often parents and teachers unwittingly encourage this mind-set by praising children for being smart rather than for trying hard or struggling with the process.

Prof. Dreck ran a study with fifth grade children, dividing them into one group praised for good results and another group praised for hard work. The ones praised for effort were far more likely to take on a more challenging new task than those that were praised for results. Then in a follow-up task, a test that was way too hard, those who'd been praised for results were three times more likely to lie about a bad score than those who had been praised for effort. Conclusion?

"One thing I've learned is that kids are exquisitely attuned to the real message, and the real message is, 'Be smart,'" Professor Dweck said. "It's not, 'We love it when you struggle, or when you learn and make mistakes.'"

And that comes with some advice:

As we get older, many of us invest a great deal in being right. When things go wrong, as they inevitably do, we focus on flagellating ourselves, blaming someone else or covering it up. Or we rationalize it by saying others make even more mistakes. What we do not want to do, most of the time, is learn from the experience.

I'll second that, but it's hard. I remember vividly the day my wife and I agreed we were sick and tired of the silver lining consolation prize of learning from the experience." One of us said "Yeah, but I'm sick of learning from experience. Next time let's just guess right from the beginning."

The article cites Prof. Paul J. H. Schoemaker, chairman of Decision Strategies International and teaches marketing at the Wharton School of the University of Pennsylvania, who puts mistakes into a business context with an article in Harvard Business Review titled The Wisdom of Deliberate Mistakes.

The resistance to making mistakes runs deep, he writes, but it is necessary for the following reasons, which he outlined in the article:

• We are overconfident. “Inexperienced managers make many mistakes and learn from them. Experienced managers may become so good at the game they’re used to playing that they no longer see ways to improve significantly. They may need to make deliberate mistakes to test the limits of their knowledge.”
• We are risk-averse because “our personal and professional pride is tied up in being right. Employees are rewarded for good decisions and penalized for failures, so they spend a great deal of time and energy trying not to make mistakes.”
• We tend to favor data that confirms our beliefs.
• We assume feedback is reliable, although in reality it is often lacking or misleading. We don’t often look outside tested channels.

This makes a lot of sense, but I wish he'd changed the title. "Deliberate Mistakes" is a tough concept. My business experience includes 19 years running a company that's grown to 40 employees without outside financing, and I don't think we had the luxury of making too many mistakes, and certainly not deliberately. We were spending our own money the whole time. I wish he'd called it "Dealing Wisely with Mistakes."

On the other hand, one advantage of bootstrapping, and owning the whole company as it grows up, is the luxury of making mistakes. I've posted before on this blog the story of how Philippe Kahn built Borland International from zero to public in three and a half years by making a lot of brilliant moves that looked like mistakes at the time. If he hadn't had free reign -- this was pre-venture-capital -- he wouldn't have had that luxury.

Another thing I think I've learned, as the company has grown, about delegation: you're not really delegating anything to anybody unless you support them, after the fact, when it turns out they've made the wrong choice. When you bite back later on bad results, nobody will risk making another mistake, which means, basically, that you haven't delegated anything.

And, finally, in startups, small business, and entrepreneurship, fear of making mistakes can lead to paralysis. You have to know that you can never be sure when you're guessing the future. Don't get caught hanging back, waiting for more data, at least not too often. You have to deal with uncertainty in small and medium business. I'm certain about that.

So I'm not sure. I can't stomach deliberate mistakes, I am sure of that. But I still make the mistakes I make by mistake, far too many, and I hope I learn from them, whether I like it or not.

¿Qué tácticas de marketing proporcionan mayor ROI?

Del blog Marketing & Innovación, espero que les sea útil.

¿Alguna vez te has preguntado cuáles son las tácticas de marketing más rentables? El reciente informe Search Marketing Benchmark Guide 2007-2008 de MarketingSherpa incluye una interesante comparativa de tácticas de marketing en mercados B2B desde el punto de su ROI. No se trata de una comparativa basada en eficacia sino en rentabilidad y, como tal, tiene en cuenta tanto la inversión necesaria como los resultados obtenidos.

Algunas conclusiones de la encuesta:
La táctica más rentable sigue siendo el emailing a la lista propia (no a una lista externa). Su rentabilidad deriva, entre otros factores, de su bajo nivel de inversión necesario.
La segunda más valorada es el SEO (Search Engine Optimization), destinada a mejorar la posición de nuestra empresa en los listados orgánicos de los buscadores. Al igual que en el caso del emailing a la lista propia, su rentabilidad proviene de su bajo coste comparado con otras técnicas.
El tercer lugar lo ocupa el marketing de pago en buscadores o Pay-per-Click (PPC). Según el estudio, el PPC representa aproximadamente el 40% del presupuesto de marketing online medio, y para muchas empresas significa su mayor concepto de inversión en marketing. Además, es un elemento con bajo grado de incertidumbre (su rentabilidad es fácil de analizar).
Las relaciones públicas son el cuarto. Los resultados de esta técnica han sido tradicionalmente difíciles de evaluar. Sin embargo en los últimos años hay una convergencia entre relaciones públicas y marketing en buscadores, con muchas empresas intentando posicionar mejor sus notas de prensa en los motores de búsqueda y orientando dichas notas a aumentar el tráfico hacia sus websites. Además, esta conexión hace que la rentabilidad de las relaciones públicas sea más medible.
Ciertamente, estos datos no hacen sino refrendar el peso de las tácticas de marketing online y en particular la cada vez mayor importancia del marketing en buscadores en el mix de las empresas tecnológicas.

Nuevos retos para generar demanda

Del blog Marketing & Innovación, espero que les sea útil.

La semana pasada tuvo lugar en Boston la cuarta B2B Demand Generation Summit de la Costa Oeste de MarketingSherpa. Lo que sigue resume algunas de las principales preocupaciones e inquietudes que allí se suscitaron entre los responsables de generar demanda en mercados B2B de productos tecnológicos. Más información en MarketingSherpa’s Boston Summit Wrap-Up Report o Top 5 Challenges for B2B Demand Generation Marketers.
Los comités de compras siguen creciendo. Incluso en empresas pequeñas (100-500 empleados) el número medio de personas involucradas en una decisión es de 6,8. Eso significa que para vender hay que responder a las preguntas de todos ellos, cada uno con preocupaciones y puntos de vista diferentes.
Proporcionar información relevante es clave. No sólo es necesario proporcionar contenidos específicos para cada perfil de comprador o decisor, sino también para cada etapa en el ciclo de compra. Esto es más cierto en cuanto que los diferentes participantes tienden a involucrarse más en etapas diferentes del proceso.
Conseguir resultados con presupuestos más ajustados. Algunas tácticas de relativo bajo coste que pueden ayudar son: construir y optimizar landing pages y microsites (pueden mejorar los ratios de conversión en un 40%), utilizar blogs, vídeos de bajo coste, etc.
Estar allí donde los clientes buscan. El 80% de los decisores dice que son ellos quienes encuentran a sus proveedores (y no al revés). Eso quiere decir que para vender es imprescindible resultar fácil de encontrar cuando los compradores están buscando. Algunos consejos: concentrarse en los sitios donde los clientes empiezan a buscar (motores de búsqueda, y principalmente Google) y realizar múltiples campañas en diversos medios a lo largo del año (en lugar de una o dos principales).

Gestionar adecuadamente los leads. Menos del 25% de los leads que entran por un sitio web están en situación de ser traspasados al departamento de ventas. Por eso, las empresas que utilizan las técnicas adecuadas (lead scoring, lead nurturing…) para ir construyendo una relación con aquellos leads cualificados que no están en situación de comprar obtienen mejores resultados. Estas empresas que aplican las mejores prácticas pasan menos leads a ventas pero cierran más operaciones. Eso quiere decir que tienen más ingresos pero también menos costes, al utilizar más eficientemente un recurso tan caro como la fuerza de ventas.
El reto de la Web 2.0. En USA, exceptuando las grandes empresas la Web 2.0 todavía no ha sido muy adoptada como medio de difundir información comercial: menos del 20% de las medianas y pequeñas empresas utilizan blogs, podcasts o feeds y aproximadamente sólo el 20% utiliza redes sociales.

¿Por qué fracasan las startups?

Del blog de Antonio Matarranz, espero que les sea útil.

¿Por qué fracasan las startups? La respuesta es difícil porque en el éxito o fracaso influyen factores de toda índole: liderazgo, personal, dinero… Voy a tratar de responder centrándome en aquellas causas que tienen que ver exclusivamente con el marketing estratégico y específicamente en el caso de startups innovadoras (cuya oferta introduce algún tipo de discontinuidad en el mercado). Es decir, no hablamos por ejemplo de empresas que reproducen modelos ajenos de éxito o cuyos productos son insuficientes desde un punto de vista puramente técnico (no ya de mercado),
Desde mi punto de vista los errores más graves son:
Creer que hay un gran mercado para el producto cuando en realidad no existe o no es tan grande como se pensaba. O dicho de otra manera, el producto no satisface ninguna necesidad de los potenciales usuarios suficientemente importante y urgente como para que lo compren. Este error es muy común en empresas innovadoras lideradas por tecnólogos que, deslumbrados por las cualidades técnicas del nuevo producto, creen que “nos lo van a quitar de las manos” (o como dicen por otras tierras, “build it and they will come”). Este entusiasmo lleva a construir planes de negocio ilusorios cuya primera línea suele decir algo así como “Nuestros clientes potenciales son todas las empresas de tamaño medio-grande, con un volumen de negocio total previsto de XXX millones, de los que aunque sólo consigamos el 2% nos lleva a unos ingresos de …” con las consecuencias conocidas. Para no caer en este fallo es imprescindible realizar una mínima investigación de mercado que garantice la viabilidad del negocio.
Obstinarse en cumplir un plan de negocio irreal y en aplicar unas estrategias iniciales erróneas. Por supuesto, si existe un error mayor que escribir un plan de negocio infundado es seguirlo al pie de la letra aun cuando la realidad va por otro camino. La relevancia de la idea original en el desarrollo de una startup es un tema sujeto a debate. En el caso de productos realmente innovadores, lo único que se sabe sobre las previsiones, planes, estrategias, enfoques, etc. iniciales es que van a estar equivocados. Para este escenario muchos autores y emprendedores de éxito recomiendan ir descubriendo y conociendo el mercado mediante un contacto directo con él a través de sucesivos lanzamientos y reenfoques del negocio (concepto que ha sido denominado”marketing expedicionario”). Con esta filosofía, lo importante es conseguir equivocarse rápidamente (y a un coste bajo) para a continuación enderezar el rumbo aplicando otro enfoque. Esta filosofía está indicada también en aquellos sectores donde los costes operativos son bajos y lanzar el producto es más barato que realizar la investigación comercial (p.ej., nuevos servicios basados en Web).
No entender ni gestionar el ciclo de adopción de la innovación. La discontinuidad que provoca el nuevo producto introduce frenos a su aceptación en forma de resistencia al cambio y de una diferente propensión de los usuarios a adoptar la innovación. Hasta que las empresas no tengan en cuenta estos factores y los gestionen adecuadamente los productos innovadores seguirán fracasando. En muchos casos esto exige centrarse inicialmente en los usuarios más visionarios (que valoran el nuevo producto como una plataforma para obtener ventajas competitivas y lo adoptan a pesar de sus riesgos) para posteriormente dar el salto al mainstream market. Lamentablemente, dado el ritmo de innovación de algunos sectores (véase por ejemplo lo que ocurre en la llamada Web 2.0) estos usuarios visionarios están siendo bombardeados por tantas nuevas propuestas que a duras penas pueden prestar atención a ninguna.
Falta de enfoque. En muchas ocasiones -sobre todo cuando la nueva tecnología es susceptible de aplicarse en un amplio espectro de escenarios- el producto se intenta comercializar como una especie de Bálsamo de Fierabrás “bueno para todo”, en un intento de maximizar las oportunidades de negocio. El problema de este enfoque, sobre todo en empresas con recursos limitados, es que provoca una dispersión de los esfuerzos que hace que el producto al final no resulte excelente para nadie. La solución es centrarse en unos pocos segmentos de clientes que se acerquen al perfil del usuario ideal, con necesidades importantes y urgentes que el producto puede satisfacer. Pero cuidado: llevar esta estrategia a sus últimas consecuencias (por ejemplo, para evitar a los competidores) puede hacer que la empresa se centre en segmentos marginales poco rentables.
Oferta indiferenciada o incompleta. En general, el nuevo producto debe rivalizar con una serie de productos alternativos, tanto competidores como sustitutivos, que en muchos casos están ya implantados en los clientes y representan el status quo. En el caso de un producto innovador, la batalla se libra en dos coordenadas principales: lo diferencial y lo completo de la oferta. Este segundo aspecto es clave en innovaciones discontinuas: sólo si la empresa es capaz de articular una solución completa a los problemas de los clientes construida alrededor de su producto utilizando productos y servicios complementarios, alianzas, etc. -en lugar de proporcionar el producto aislado- se suprimirán los riesgos y costes asociados a la nueva tecnología y se favorecerá la adopción, especialmente entre los usuarios menos innovadores. En relación al punto anterior, una solución diferenciada y completa es tanto más fácil de construir cuanto más específico sea el segmento de clientes objetivo.
En resumen, muchas veces se aduce que tal empresa fracasó porque “su producto era demasiado adelantado para el mercado” o porque “se le acabó el dinero”. En muchos casos esto no son más que las consecuencias de una equivocada estrategia de marketing, que no logró entender el mercado y generar demanda a una velocidad suficiente.
Para quien necesite ampliar información sobre el tema, en “Ten Reasons High-Tech Companies Fail”, “The 18 Mistakes That Kill Startups”, “The 5 Most Common Mistakes Made By Startups” y “What Not to Do” se da una visión bastante completa y complementaria a la de este artículo.

Can You Expand, Delegate, and Trust?

del blog Planning, Startups, Stories, espero que les sea útil, una mirada inmteresante? saquen sus propias conclusiones. Acá esta el artículo completo.

"Running a small business for the first time means lots of new challenges. What part of entrepreneurship have you worked hardest on?" The New York Times asked E.B. Moss, small business owner, in Small Business Owner Profile:

EBM: As a friend of mine once said, "you can be the best gadget builder around. But you can only build so many gadgets in an hour all by yourself." Learning how to expand, how to delegate and trust others is the hardest part. That, and number crunching!

She's a promotion marketing expert, and owner of Moss Appeal™ — a 'virtual agency' based on a consortium of hand-picked experts. Last year she established Moss Appeal Green™ to focus on promoting companies' pro-social and environmental contributions.

The Times interviewed her as the first in a series of profiles of business owners.

I really like her answer. We talk so much about the idea, the strategy, and the planning, but not enough about building and maintaining the team.