miércoles, 31 de octubre de 2007

10 consejos y medio para emprendedores

De MetaPerdomo, espero que les sea util.-
http://www.able.state.pa.us/able/lib/able/distance/success_key.jpg

Síntesis: En Internet sólo dispones de unos segundos para convencer al usuario de que tu servicio es útil; el tiempo que el usuario necesita para comprender qué le ofreces es inversamente proporcional al que empleará en probar tu servicio. Aprovecha su tiempo porque es tu tiempo. Recuerda: el diseño siempre al servicio de los contenidos, sólo hay una primera impresión.
Proselitismo: Si tus usuarios no recomiendan tu servicio de forma natural, pronto no tendrás usuarios ni servicio, por muchos iPods que regales. Consigue que otros lleven tu mensaje por ti allá donde tú no puedes estar. Un usuario que recomienda tu servicio es necesario; un usuario que se toma la molestia de escribir sobre él no tiene precio.
Seguimiento: Internet te brinda la oprtunidad de saber qué opinan sobre tu servicio los propios usuarios. Participa en todas las conversaciones como un usuario más. Aprende sobre tu servicio leyendo qué opinan otros sobre él. Ten empatía, cultiva la capacidad de ponerte en la piel de los demás. Aprende de los errores. No pierdas la gran oportunidad vital que representa crecer.
Predisposición: Sé humilde, reconoce siempre tus errores; eres uno más y todos somos humanos y seres únicos. Practica el positivismo y piénsatelo dos veces antes de enviar un comentario en tono negativo (aunque pienses que la razón te asiste). Haz de este mundo un lugar mejor.
Posicionamiento natural: No regales viajes a destinos paradisíacos; a la vuelta del viaje los usuarios seguirán eligiendo los servicios que les son útiles. No compres artículos en prensa; gánate la atención de los medios. No puedes regalar viajes a todos los usuarios ni enviar obsequios a todos los periodistas. Emplea el dinero en cosas necesarias.
Éxito: Piensa qué ocurrirá si de repente 10 millones de personas creen que tu servicio es útil. Ten prevista esta posibilidad; a veces el servicio que se hace con los favores del usuario no es el primero que existió sino el que supo evitar su propio colapso. Utiliza el dinero que no empleaste en regalar viajes o iPods para ampliar tus recursos. Déjate asesorar por profesionales que saben más que tú sobre esta materia.
Fracaso: El fracaso es sólo un intento de éxito fallido (alguien lo dijo). Por suerte no estás en una competición de salto de altura con sólo 3 intentos. Si tienes buenas ideas tarde o temprano tendrás un servicio útil.
Perseverancia: Mantén siempre la ilusión de primer día y trabaja como si fuese el último. Cosecharás gratitud e ingratitud a partes iguales. Que la gratitud potencie tus esfuerzos y dirija tus pasos. Haz amigos, diviértete. Muchos te conocerán por lo que haces; ya que no puedes separarla de tu actividad, enriquece tu vida.
Dependencia: Intenta que tu proyecto no dependa exclusivamente de ti. Nunca sabes qué circunstancias pueden rodearte mañana y si éstas harán que tu servicio se resienta. Apóyate en los demás; así podrás seguir siendo un humano.
Clones: ¿Alguien clona tu idea/servicio? ¡Qué suerte tienes! No sólo has conseguido que funcione el boca-oreja y que escriban sobre tu servicio sino que has sido fuente de inspiración para otras personas. Sin duda eres un buen emprendedor. No seas corto de miras; cada vez que alguien clone tus ideas brinda por ello.

lunes, 29 de octubre de 2007

Como conseguir inversión para un proyecto

Del blog angelmaria.com, espero que les sirva de algo, acá el post completo.

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Tal como prometí en el post de “Como conseguir inversión para un proyecto“ voy a contar nuestra experiencia en estos temas. Creo que no hay nada como vivirlo en carne propia para ver lo que funciona. Como comentaba Loogic estos días para montar un gran proyecto es necesario capital, por eso nos decidimos a buscar inversores. Lo que voy a contar es lo que nos ha valido a nosotros, que aunque no tiene porque valer a todo el mundo creo que es bastante general:
  • Lo inversores invierten en personas, no en ideas. Ten un buen equipo, equilibrado y con experiencia en el sector, que sea capaz de ejecutar el proyecto.
  • Prepara un plan de negocio, te ayudará a ordenar las cosas y sobre a elaborar tu discurso.
  • Haz números, la gente invierte para ganar dinero, no porque le caigas bien.
  • Explicar tu plan de negocio es igual que contar una historia, de forma apasionada, sino eres capaz de emocionar es que tu proyecto no es interesante porque ni tu te lo crees.
  • Transmite la idea principal de forma sencilla, simplifica.
  • Elige a tus inversores, estudiales, asegura que son los adecuados para ti, porque vais a pasar muchas cosas juntos.
  • Sé generoso.
  • Ten paciencia, los procesos de inversión son lentos.
  • Transparencia y mucho diálogo.
  • Prepara un buen acuerdo de socios, mejor pelearte al principio para que luego vaya todo sobre ruedas.
  • Finalmente decir que conseguir inversión no es el éxito real para un emprendedor, sino el sacar adelante su proyecto de la mejor manera posible.

viernes, 26 de octubre de 2007

LAS ACTITUDES DE UN BUEN NEGOCIADOR

Datos aportados por Silvana Cerini, Abogada, especialista en Negociación de Conflictos.
Para mayor información - http://www.scerini-negociacion.com.ar

LAS ACTITUDES DE UN BUEN NEGOCIADOR
  • El buen negociador escucha activamente para entender y comprender a la otra persona.
  • El buen negociador escucha más de lo que habla, evitando prejuzgar.
  • El buen negociador escucha, no solamente cuando acerca el oído frente a las palabras, sino también cuando observa y percibe.
  • El buen negociador se mantiene calmo y sereno.
  • El buen negociador es paciente y tolerante especialmente en aquellas situaciones done no puede predecirse el éxito de la negociación.
  • El buen negociador rehusa mostrarse demasiado ansioso de ser escuchado o visto ya esta actitud puede apreciarse como una señal de inseguridad.
  • El buen negociador percibe que las actitudes que conspiran en el proceso de escucha son; la desconcentración; la presión y la interrupción propia o la que efectúan terceros.
  • El buen negociador al escuchar activamente se demuestra siempre receptivo.
  • El buen negociador antes de responder, se asegura, de haber entendido la pregunta.
  • El buen negociador procura que su cuerpo, mientras escucha, no asuma posturas corporales negativas que transmitan desatención, rigidez o fastidio.
  • El buen negociador armoniza la palabra con el gesto.
  • El buen negociador construye el proceso negociador con la otra parte a partir de un lenguaje común.
  • El buen negociador genera un buen clima de reunión.
  • El buen negociador sostiene un dialogo constructivo y beneficioso.
  • El buen negociador deshecha el uso de palabras agresivas, eludiendo como señala William Ury, convertirse en rehén de reuniones largas e improductiva.
  • El buen negociador modula su tono de voz intentando no ser monótono.
  • El buen negociador habla con fluidez y claridad sin excesos de detalles o generalizaciones.
  • El buen negociador es respetuoso.
  • El buen negociador construye confianza.
  • El buen negociador comprende la resistencia en lugar de pelearla.
  • El buen negociador percibe que la primera oferta es la que determina el tono de la negociación.
  • El buen negociador construye propuestas que tiendan a la búsqueda de soluciones.
  • El buen negociador si existen diferencias intenta negociarlas.

“La comprensión de las diferencias es imprescindible para lograr acuerdos.
No es el mejor negocio el que anula al otro sino el que consigue ventajas reciprocas”.
Silvana Cerini

2da competencia de Planes de Negocios Sociales

Netimpact y el Instituto de Empresa organizan la segunda competencia de planes de negocios de Social Entrepreneurship.

La siguiente es información acerca de la competencia:
INTRODUCCIÓN

La Competición de Planes de Negocio de Social Entrepreneurship (Emprendimiento Social) ha sido creada para impulsar proyectos que tienen al impacto social y/o medioambiental como componente central de la organización. Estos proyectos deben de ser económicamente sostenibles, además de tener un alto potencial para ser implementados en otros países.

Un emprendedor social establece y/o lidera una organización (con o sin ánimo de lucro) que cataliza el cambio social sistémico al proveer productos y/o servicios innovadores que benefician a poblaciones excluidas. Los emprendedores sociales crean organizaciones híbridas que emplean metodologías de negocio, pero cuyo objetivo principal es la creación de valor social y/o medioambiental.

Social Entrepreneurship no es un nuevo campo o disciplina. Es un término que captura un acercamiento único al aplicar principios de mercado a problemas de formas de vida insostenibles, un enfoque que cubre todos los sectores y disciplinas. Este es el enfoque que pretendemos inculcar a los alumnos y antiguos alumnos que participen en ésta competición.

¿QUIEN PUEDE PARTICIPAR?

La competición está abierta a equipos con al menos un alumno o antiguo alumno (universitario, master o de postgrado, que se haya graduado en los últimos dos años) de cualquiera de las escuelas de negocios asociadas a la Alianza Sumaq, integrada por ocho escuelas de negocio de América Latina y España.

La Alianza Sumaq está compuesta por: EGADE, Tec de Monterrey; FGVSP; IESA; INCAE; Pontificia Universidad Católica de Chile; Universidad de Los Andes; Universidad de San Andrés; e IE Business School.


Competición organizada por IE Business School en el marco de SUMAQ, con la colaboración de los demás miembros de la alianza)


EL PREMIO

El premio al plan de negocios ganador consiste en 3.000 €. En la primera edición que tuvo lugar en Noviembre de 2006, los ganadores fueron HelpArgentina, de la Universidad de San Andrés (Argentina) y OpciónVenezuela, de IESA (Venezuela).

¿QUÉ ES LO QUE SE JUZGA?

- Idea. Clara, directa. Captura a la vez que define claramente las oportunidades de la empresa así como las necesidades a ser cubiertas.
- Impacto Social. Claridad en la propuesta de valor, el objetivo de la organización al largo plazo, ventajas competitivas claras así como el potencial para alcanzar los objetivos sociales y/o medioambientales.
- Equipo de Gestión. Roles claramente identificados. El equipo está comprometido, tiene habilidades, contactos y experiencia para hacer del proyecto una realidad.
- Oportunidad de Mercado. Necesidad clara y cómo será ésta solucionada. Análisis de la industria y del mercado.
- Modelo de Negocio y Estrategia. Claridad en los factores críticos de éxito así como en el modelo de negocio.
- Viabilidad y Replicabilidad. Oportunidad real de mercado, creativo, innovador, oportunidad de crecimiento en escala y alcance de la empresa/organización.
- Sostenibilidad Financiera y Retorno Social de la Inversión (SROI). Rigor y viabilidad de los modelos financieros así como de sus proyecciones. Manera sistémica de medir un retorno social sostenible.

JURADO

La primera ronda del jurado tendrá lugar en cada escuela de negocios. El panel de jueces está compuesto por catedráticos de cada institución de Sumaq.

La segunda ronda del jurado incluirá un representante de cada uno de las escuelas de negocio Sumaq así como un juez independiente de reconocida trayectoria social.


Fechas Clave

- Octubre 29. Primera ronda de planes de negocio. Fecha límite en la cual tienen que ser enviados los planes de negocio aSIM@ie.edu. En ésta ronda la competición será local, es decir, en cada una de las escuelas de Sumaq, de las cuales habrá un único ganador.
- Noviembre 5. Segunda ronda de planes de negocio. Un plan de negocios de cada una de las escuelas de Sumaq será seleccionado como ganador de su institución y tendrá derecho a participar en la ronda final.
- Noviembre 15. El ganador de la Competición de Planes de Negocio de Social Entrepreneurship sera anunciado en el Foro de Responsabilidad Social. El evento será transmitido en vivo a través de la red.

Para ganar la Competición de Planes de Negocio de Social Entrepreneurship, tendrán que haber superado ambas rondas del jurado.


GANADORES DEL 2006

IESA - Opción Venezuela: Solución tecnológica y de gestión de la información que brinda la posibilidad de crear un Marketplace de la Responsabilidad Social Universitaria, que permite vincular al talento universitario en iniciativas de servicio comunitario con un alto impacto social.

Universidad de San Andrés - Help Argentina tiene como misión fortalecer a las organizaciones de la sociedad civil argentina a través de la movilización de donantes y voluntarios y la promoción de buenas prácticas.

PARA MAYOR INFORMACIÓN / PREGUNTAS FRECUENTES

Los planes de negocio pueden ser entregados en inglés, español y/o portugués.

Para mayor información o saber quién es el representante de cada una de las escuelas Sumaq, favor de contactarnos en:SIM@ie.edu o visita http://netimpact.ie.edu

jueves, 25 de octubre de 2007

The Dark Side of Startups: 5 Corrosive Co-Founder Conflicts

Del blog onstartups, espero que les sea util.
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Most of the startup writing out there (including articles on this blog) addresses issues of strategy, finance, innovation, product development and other "fun" topics. For this article (which I hope will become the first in a series), I'd like to take a slightly different angle by looking at some of the not-so-pleasant sides of the startup experience. What I call the "Dark Side Of Startups".
The following is a list of the types of co-founder conflicts that I have encountered in my 15 odd years working in and with startups. Some of them are from my own personal experience, some are from late night conversations with other entrepreneurs dealing with co-founder issues. If you've kicked off a company and had one or more co-founders/partners in it, chances are some of these might resonate with you -- I'd be very surprised if none of them did. If you're on the outside, looking in (i.e. thinking about starting a startup), don't let this list dissuade you. I still think startups are great things, but it's often useful to look at the dark underbelly of exeperiences sometimes to get a fuller understanding of things.

5 Common and Corrosive Co-Founder Conflicts
1. The "Who Gets What?"
Conflict: This conflict is likely the most common. Anything that impacts the amount of money made for the various founders has the potential to generate conflict. The most obvious example is equity in the company. Who gets how much? Why? What happens if one of us leaves? Another example is the issue of founder compensation. How much should each founder get paid? Why? Who gets to change it? The good news about economic conflicts (vs. some of the others we'll talk about later) is that the conflict itself is understandable and rational. Everyone wants to be treated fairly and at some level, there is a natural conflict of interest (i.e. if I get more shares, someone else gets less). Under good circumstances, most conflicts in this category can be resolved through discussion, negotiation and perhaps some outside intervention (i.e. an advisor or mediator). Under bad circumstances, this cannot be reconciled the "easy" way and as such, the legal documents get visited, people hire lawyers and unpleasantness ensues.
2. The "I Work Harder Than You!"
Conflict: It is mathematically impossible for each founder to work at exactly the same levels in a startup. It is natural for each co-founder to invest time/energy based on her situation. This could be influenced by how much time they have available, how passionate they are about the company (yes, you heard it here first, not all co-founders are totally passionate about the company), their own style, their personal obligations, etc. When founders begin arguing about who is doing how much, this can often be rooted in the "who gets what" conflict. Example: I'm working 100 hour weeks and Joe's only working 50 hours weeks, so I should get twice as many shares as Joe!".
3. The "Who Gets To Decide?"
Conflict: If you and your co-founders are well matched, chances are your skills and talents are not totally overlapping (i.e. they are good at some things and you are good at others). This resolves most of the "who gets to decide" issues as lots of decisions fall into the area of expertise of one co-founder or another. If the founding team is functioning well, most decisions never become issues. But, there are two areas where issues do arise: When you both have some background/expertise in an area (or believe you do) and when neither of you has any background -- but both have opinions. One common example of this is raising capital when all/most of the co-founders are first-time entrepreneurs. Everyone has opinions on whether or not to raise capital -- and if so, how much and from whom. Since there are no easy answers to this (even when you have had prior experience), conflicts can occur. A lof the conflict in this category really comes down to personal goals of the co-founders. Some want/like control. Some like/want a certain outcome ("We've raised money from a major VC -- woo hoo!") and some just want to build something cool. When decisions impact the various personal goals of the founders, tensions can arise. My only advice here is to have conversations about this as early in the process as possible.
4. The "I Can't Stand Jill, One Of Us Has To Leave!"
Conflict: This is the worst. If the situation degenerates to the point where two co-founders are so conflicted that one or the other has to leave the company, several bad things can (and likely will) occur. In some situations, it's not the loss of a co-founder that's the most traumatic for the startup -- but the time leading up to the loss. If there are other members on the team, their morale is impacted. If there are other co-founders (besides the two in conflict), they are pushed to "take sides". Lots and lots of unpleasantness. Of course, getting to this point is not always a bad thing. There comes a time in the evolution of a startup that it makes good sense for a co-founder to leave. Everyone involved discusses the situation, determines what the best path is for the company and parts friends. It's all rainbows and sunshine. If you find yourself with this situation, congratulations, you're working with some great people. If not, and you have this conflict, your life is going to suck for a while. My sympathies are with you.
5. The "We're Going Down In Burning Flames…"
Conflict: In my experience, most startups have near-fatal experiences regularly. In my first startup, not a year went by that we didn't he a day where we just thought the company was going to die. It could be some major product issue. Could be the potential loss of a significant client. Could be the draconian activities of an important business partner. Whatever it was, something really bad was going on and it was easy to come up with all the reasons why the company would just not be able to survive this setback and the "why don't we just cut our losses" type thinking begins. The conflict arises because not all the co-founders will see the situation in the same way. Some, because they're natural optimists (like me) and will ignore the evidence. Others, because they are influenced by having too much, or too little at stake in the game. Regardless, the conflict arises because one or more co-founders want to just go ahead and call it quits -- and the others do not. As is usually the case in these situations, there's no clear answer. Perhaps it is time to call it quits, but nobody really knows for sure In my first startup, we had several of these near-death experiences, but did not decide to call it quits and were reasonably successful. In another of my startups, we probably should have called it quits sooner, but didn't. In any case, it's hard to know the right answer and even if you knew, it's sometimes hard to get everyone to agree.

martes, 23 de octubre de 2007

Emprendedores seriales

Les dejo un buen artículo del Wall Street Journal sobre emprendedore seriales. No dejen de paegarle una mirada, esta muy bueno. Y creo que es a lo que apuntan varios de los lectores de este blog (me incluyo).

The Secrets of Serial Success
How some entrepreneurs manage to score big again and again and...
By GWENDOLYN BOUNDS, KELLY K. SPORS and RAYMUND FLANDEZ Staff Reporters of THE WALL STREET JOURNAL

http://gizmologia.com/wp-content/uploads/2006/06/fonera-martin.jpg

lunes, 22 de octubre de 2007

Historias de Emprendedores & Emprendimientos

Diario La Nacion - Economía y Negocios

Sabor y textura en empanadas, milanesas y bocaditos de soja
  • "Esto, además de sano, es rico, tiene sabor, y eso diferencia al producto", dice Raúl Piñero Pacheco, al tiempo que muestra con orgullo una caja de milanesas de soja de La Fattoria, marca que genera ventas por 150.000 pesos mensuales. Sentado enfrente, su socio, Gonzalo Guzmán, asiente con la cabeza y despliega sobre el escritorio una variedad de empanadas, bocaditos y milanesas de soja saborizadas.
  • La oportunidad la encontraron tras un estudio de mercado que les permitió ver "un circuito muy tradicional donde sólo había milanesas y el negocio estaba encasillado en lo sano y no en el sabor". El informe, que fue la puerta de entrada de su socio en la compañía, también demostró "un nicho con productos de baja calidad dirigidos a personas a dieta o vegetarianas".
  • La Fattoria salió al mercado con dos propuestas de milanesa de soja y luego incorporó a su cartera bocaditos saborizados para chicos y empanadas.
  • El camino, en un "país cárnico", no fue fácil, pero la calidad del producto fue abriendo puertas. "Ingresamos primero por el canal del catering y algunos comercios. A fines de 2005 conseguimos llegar a Wal-Mart", destaca Guzmán.
  • Leer la nota completa

domingo, 21 de octubre de 2007

PRODEM (PROGRAMA DESARROLLO EMPRENDEDOR) GOBIERNO ARGENTINO

una buena noticia que encontre en el blog de Edgardo Donato


Quiero compartirles que por una resolución de julio de este año se crea la RED NACER para apoyo al DESARROLLO EMPRENDEDOR en ARGENTINA.

En la página web de la SEPYME están las definiciones y los requisitos para participar, tanto para las instituciones de apoyo como para los emprendedores.

viernes, 19 de octubre de 2007

Conflictos entre co-fundadores: El lado oscuro del emprendizaje

Un buen artículo del blog de lucas rodriguez cervera, es sobre uno de esos temas, que los emprendedores no queremos pensar, hasta que nos pasan. Por eso, siempre es mejor estar informado. Espero que les sea util.
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Este artículo de onstartups.com habla de una realidad desagradable: los conflictos que muchas veces se presentan entre los fundadores de una empresa.
Es lógico que aparezcan. Cuando montas una start-up estás poniendo toda la carne en el asador y tu futuro bienestar (y lo que es más importante, el de tu familia) depende en gran medida del éxito o fracaso de la empresa, y éste a su vez de que en la empresa se tomen las decisiones acertadas. Por ello es natural que de vez en cuando se den conflictos cuando hay disparidad de opiniones, ya que no se está decidiendo un restorante en el que cenar, un destino para las vacaciones o una película que ver, sino hacia dónde va una empresa de la que depende tu futuro.
Por ello me parece fundamental la habilidad de los emprendedores para manejar este tipo de situaciones con respeto, calma y empatía. En mi caso no he tenido ningún problema con mi socio para lo que ha sido fundamental una división muy clara de funciones.

The Dark Side of Startups: 5 Corrosive Co-Founder Conflicts:
The following is a list of the types of co-founder conflicts that I have encountered in my 15 odd years working in and with startups. Some of them are from my own personal experience, some are from late night conversations with other entrepreneurs dealing with co-founder issues. If you’ve kicked off a company and had one or more co-founders/partners in it, chances are some of these might resonate with you — I’d be very surprised if none of them did.

martes, 16 de octubre de 2007

The 8 Things You Need To Do Before You Launch A New Startup or Site

Les dejo un artículo para considerar, no se si para seguirlo, no soy muy seguidor de los pasos, o las recetas metódicas. Pero todo suma, a la hora de aportar/generar nuevas ideas y enfoques. Es del blog scoreboard-media-group, y el artículo le pertenece a Kevin Garnett


I have a new rule and it’s working out great. Before I start a new startup, joint venture, or site, I make everyone else involved watch this clip of Kevin Garnett gaming up. This is the type of focus, confidence, humor, and chip on your shoulder you need before you go live to the web.

All you need to do is:

  1. Load up the pump.
  2. Load up the Uzi’s.
  3. Load up a couple M-16’s.
  4. Load up a couple 9’s.
  5. Load up a couple joints with the silencers on ‘em.
  6. Just load up some clips.
  7. Round up a couple grenades.
  8. Get a missile launcher with, uh, a couple missiles.

That’s it. You’re ready for war.

jueves, 11 de octubre de 2007

Comisiones por ventas: ¿una pésima manera de incentivar a los vendedores?

Un artículo más que interesante de MateriaBIZ, sobre todo para pensar y reflexionar.
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Las comisiones y demás remuneraciones variables son moneda corriente a la hora de incentivar a los trabajadores. Pero, a veces, pueden convertirse en navajas de doble filo...

La sabiduría convencional del management sostiene que el dinero todo lo compra (incluso, y sobre todo, las voluntades). El lema: "Encuentra la estructura óptima de incentivos financieros y obtendrás el comportamiento que deseas en tus empleados".

Así, en los últimos años, hemos observado una tremenda proliferación de esquemas variables de compensación basados en comisiones, bonus y demás premios por performance. A esta altura, existen pocas corporaciones donde los ingresos de los trabajadores (prácticamente, de cualquier nivel de jerarquía) no se compongan de una parte fija y otra variable.

En los últimos tiempos, el fenómeno ha originado un rico debate académico acerca de la eficacia de estos incentivos para generar las conductas deseadas. El célebre profesor de Stanford, Jeffrey Pfeffer, se encuentra entre los críticos de este popular esquema. Veamos un ejemplo...

Un buen día, Pfeffer estaba viendo automóviles en una gran concesionaria. "¿Puedo ayudarlo?", se acercó un vendedor con su mejor sonrisa. "En realidad, no voy a realizar una compra hoy", repuso Pfeffer, "sólo estoy viendo las opciones".

Inmediatamente, el vendedor dio media vuelta y se marchó a atender a otros. Desde luego, aquella conducta era perfectamente racional para él. ¿Por qué perder tiempo contestando pacientemente las preguntas de una persona que ya le había manifestado que no haría la compra?

Mucho más lucrativo era dedicar su atención a los demás potenciales clientes que paseaban por la concesionaria.

Al fin y al cabo, si Pfeffer regresaba al día siguiente a concretar la transacción, posiblemente sería atendido por otro vendedor que se quedaría con la comisión. Así, dada la estructuración de sus incentivos, era racional concentrar sus esfuerzos en otros. Una pena para la empresa.

Existen cientos de ejemplos de esta clase. Si usted tiene experiencia en el área comercial, posiblemente se le ocurran muchos casos en que la estructura de incentivos financieros acaba jugando en contra de los intereses de la organización a través del fomento de conductas egoístas y enfocadas en el corto plazo.

Ahora bien, ¿esto significa que deberían abolirse los incentivos financieros y pagar únicamente un salario fijo?

La postura de Pfeffer no es tan reaccionaria. En realidad, sólo pretende señalar que los incentivos financieros son menos eficaces de lo que muchos creen.

De hecho, las empresas suelen utilizarlos como un atajo. Las comisiones pueden ser modificadas rápidamente y a bajo costo. Así, algunos creen que, a través de una estructuración balanceada, puede construirse un esquema de incentivos que fomente las conductas deseadas.

Sin embargo, advierte Pfeffer, el comportamiento humano no es tan lineal. Las comisiones pueden, hasta cierto punto, influir sobre la conducta. Sin embargo, sólo despliegan toda su eficacia cuando se acompañan de una reforma en la cultura organizacional erigida sobre incentivos no financieros.

Aunque claro. Esto tampoco es sencillo. La creación de una cultura de la eficiencia, el respeto y el servicio al cliente no se ejecuta de la noche a la mañana sino que exige tiempo, esfuerzo y altas dosis de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. En otras palabras, no es algo que se encuentre al alcance de cualquier empresa.

martes, 9 de octubre de 2007

The four letter word that keeps us from success

Del blog startupspark.com, espero que les sirva, acá pueden encontrar el post completo.

http://www.jamiejrice.com/portfolio/Dress%20For%20Success.jpg

What’s the thing that stops countless people from realizing ultimate professional success? The economy, competition, oil prices? Nope. As challenging as these external factors can be, nothing comes close to the power of your largest obstacle - fear. A four-letter word that costs unsuspecting and unknowing people millions of dollars.

We all have it. Prime-time television shows are based on it. You’ve seen them. Knowing victims are thrown into the situations they fear the most - into a pit of insects or rodents, jumping from buildings, underwater drills. These contestants realize they have a clutching fear and want to break it. Why? Could be the huge prize money at the end and probably a combination of not liking their fear.

Humans have an important protection instinct - fight or flight. When we fear something that we believe can harm or even kill us, our body has two primary reactions: fight (defend our position) or flight (run like heck).

As humans however, we have an even more powerful ability to analyze and understand. We can step back from our fear and determine if it is worthy of the flight instinct. Maybe we have given it more power than it deserves and conquering this fear will bring us more than any prize money we could win on a game show.

Consider that the only true failure is not playing the game. By not playing, you continually avoid failure, but you neither lose nor win.Fear is normal. Fear is a sign that you are growing and developing. Developing as a person involves getting outside your comfort zone. Moving outside your comfort zone usually creates some sense of fear. Fear is not the problem …the problem is how we respond to our fear.

Fear feeds on the unknown. If starting your own business creates fear for you, you can combat this by doing your homework. The more you know the less there is to fear!

Specifically, you could:

  • Start learning about how to run a business: take a course, read some business books, talk to other successful business owners.
  • Do your market research – you might have a great idea but have you researched its viability?
  • Develop a business and marketing plan. Get help with this if you are not confident in creating them.
  • Ask yourself questions like: what are the things you are worried about? What strategies can you create to prevent these outcomes?
  • All business carries a level of risk. Get real about the risks your business idea has and start making plans to minimise them.

While I encourage you to learn as much as you can to ensure your business idea has the ability to succeed, the one thing you must do to succeed is take action.

After all, it doesn’t matter how much you know or how much you learn – if you are not “doing” it, it won’t make any difference at all.

Historias de Emprendedores & Emprendimientos


  • Tatiana Anchordoqui y Analía Levy hablan de YVY como si fuera un hijo. "Es difícil encontrarle novia", afirman cuando se les pregunta en qué tipo de locales prefieren comercializar la primera marca de tés en hebras en saquitos del país. "Los ofrecemos en restós, casas deli, hoteles boutique y locales gourmet del AMBA. En unos meses vamos al interior del país", agregan. Las socias y amigas se conocieron hace cuatro años mientras trabajaban en un restaurante. Anchordoqui ocupaba el lugar de sommelier, para el cual estudió, y Levy, egresada de Bellas Artes, se hacía cargo del salón. "Empezamos a hablar sobre la posibilidad de independizarnos y a prestar atención a lo que buscaba el cliente. El restaurante fue uno de los primeros en tener carta de tés, y ahí vimos que el 90% era importado. Sabíamos que el país era un gran productor y que el té es la segunda bebida después del agua. La suma de los factores nos hizo ver una posibilidad", recuerda Levy.
  • "Armamos una cartera con cuatro variedades, de las cuales dos son blends, como el té negro con cáscaras de naranja y flores de azahar. Y optamos por diseñar bolsas para los restaurantes, que les gustan la ceremonia y los saquitos para el consumo personal", detallaron las socias. Los primeros pasos para crear la empresa Alta Rama y la marca YVY demandaron 200.000 pesos, que fueron provistos por ambas familias. En el medio se quedaron sin dinero, y así fue como llegaron a dos programas de apoyo de emprendedores, Incuba y BA Emprende, donde consiguieron dinero y las herramientas para elaborar un plan de negocios.
  • Hoy, las amigas, de 34 años, siguen de cerca los pasos de su "hijo", pero están planeando otro: una propuesta de té industrial que les permitirá financiar el avance de YVY, que ya tiene pedidos de Chile y Brasil. "A fin de año esperamos tener todo armado. También queremos abrir una casa de té para YVY", dicen. "Todavía hay mucho por hacer."

jueves, 4 de octubre de 2007

La clave de ser un emprendedor exitoso: ser EXTROVERTIDO

Hoy, leyendo un poco de todo, me encontré con este post del blog Learning Optimism, y creo que tiene muchas verdades, cómo que la mejor arma de marketing de nuestros emprendimientos, somos nosotros mismos. Ser extrovertidos, cuando estamos con nuetsros difraces de emprendedores, es la clave para que nuestro negocio crezca, y que no le lleva años lograrlo. Si creen que CONTACTO mata BILLETERA, no dejen de leer este post, y de comentar sobre el mismo, asi vamos acercando posiciones.
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OK, the title of this post is a bit of a lie. I am not really an extrovert. Most people who meet me probably think that I am: I appear confident, I have a strong presence (at least I’ve been told), I am not shy. But really I am a good actor - I am often less confident than I appear, I don’t love large groups, and my idea of a great Saturday night is not a wild party but an evening at home with my husband and a movie.
But during my still-short stint as an entrepreneur I’ve become an extrovert. I am eager to meet new people, I strike up conversations with strangers, and I have no qualms about being in large groups. Why? Because this is the only way to succeed with starting a company.
It’s not what you know, it’s who you know. I know you’ve heard that before and so did I. But it took me a long time until I realized that it was true. For a while, the idealist in me believed that if I was good at what I did eventually it would become clear to lots of people and I’d succeed. But the world is too crowded with people who are great at what they do and in order to get noticed you have to know someone who has the power to have you noticed. Or rather, you have to know 100 people who have the power to connect you with 1000 people who can get you noticed. Because getting noticed is hard and finding those right connections is hard. The more people who know and have a stake, however small, in what you’re doing, the greater your chances of success.
Now, you have to have the goods to back up your network. Your product or idea has to be interesting/useful/unique/fun/innovative so that when it is noticed it matters in some way. But you can’t just have a great product and quietly sit in your basement waiting for the world to run to buy it. It almost never happens.
So if you’re an entrepreneur, start talking to everyone and anyone. Especially when you’re just starting out. Every day I go through all the emails that come into the Work It, Mom! info box as well as the general customer service box. The other day there was an email from a woman who works for a large advertising agency. They are working on a special promotion and she thought it would be useful for Work It, Mom! members. I wrote back to her, introducing myself as the CEO, and asking whether we could talk on the phone about the promotion. I actually didn’t want to talk about it - I didn’t think it would be relevant to most of our members. But I wanted to talk to her and I knew that I had to make it about something she cared about. We scheduled a call. Five minutes into it we realized we had a lot in common and started talking about a lot more than her initial email. The conversation went really well and I now have a relationship with someone who (a) is a great and interesting person and (b) can do a lot to help Work It, Mom!.
Had I been an introvert I would have either not replied to her email or replied with a polite “Thanks, this is not for us”. But I’ve learned to be an extrovert, to talk to everyone, and to jump onto every opportunity to get the word out there about my company.
This transition is not easy for me, it goes against my nature. But I see no other way and to be honest, it’s kind of fun.

martes, 2 de octubre de 2007

Historias de Emprendedores & Emprendimientos

Diario La Nacion - Economía y Negocios

  • El correntino Tomás Pando atiende el portero eléctrico de su empresa en alpargatas. Su socio y amigo, Francisco Murray, también las calza. No son las típicas de yute. Las Paez son las primeras de diseño que se exhiben en las vidrieras de la Argentina; en un mes, Sudáfrica recibirá el primer container.
  • Son administradores de empresa y tienen 26 años. Apenas recibidos, cada uno consiguió un puesto en una multinacional. "Pero siempre tuvimos la chispita de emprender algo", aclara Tomás. Les costó. "La universidad enseña a gerenciar, no a emprender", relata tranquilo, ahora que sabe que en su primer balance anual las ventas rondarán los 340.000 pesos.
  • Cada encuentro entre los dos amigos era la excusa para tirar ideas y proponer posibles negocios, recuerdan. "Nos juntábamos, se nos ocurría un emprendimiento, hacíamos un estado de resultados y lo llenábamos de números favorables", recuerda Francisco. "Luego desistíamos", acota.
  • Pero un lunes de octubre del año pasado fue memorable para él. Estaba haciendo un balance en el Citibank, donde trabajaba. Sonó el teléfono y del otro lado escuchó: "Tengo el negocio: alpargatas". Y enseguida llegó la justificación: "Son cómodas y baratas. Si les agregamos diseño, seguro que son un éxito", le decía su amigo de la infancia al otro lado del teléfono.
  • Cuando Francisco terminó su jornada laboral en el banco ya estaba convencido. Presentó la renuncia; Tomás hizo lo mismo en Shell, la petrolera donde trabajaba.
  • "Decidimos invertir los $ 30.000 que teníamos ahorrados entre los dos para probar", comenta Francisco.
  • Para entonces promediaba noviembre, el tiempo ideal para calzar alpargatas. Una vez que le pusieron nombre a la creación -"nacen las Paez", bautizaron una noche-, salieron a recorrer surf shops de la Capital Federal, Córdoba, Corrientes, Mar del Plata y Santa Fe.
  • "Dejamos en consignación 50 pares en 15 lugares distintos para ver cómo las recibía la gente", cuenta Francisco, el encargado de la comercialización. "Las Paez cayeron simpáticas a los comerciantes, y eso se trasladó al público", dice el emprendedor. Las alpargatas volaron de las vidrieras en pocos días. "El producto es novedoso, nos decían los comerciantes", agrega.
  • Tomás, encargado del área de producción en el nuevo emprendimiento, recuerda que los primeros meses saltaron de fábrica en fábrica hasta que dieron con una en Polvorines, en el Gran Buenos Aires, con la que trabajan a gusto. Hoy alcanzaron los 7000 pares mensuales y duplicarán la producción en 2008.
  • La idea es sostener el ritmo de producción durante los 365 días del año, no solamente en la temporada en que la Argentina demande calzado fresco. "Siempre, en alguna parte del mundo, ahora es verano", razonan. Y decidieron que, desde el comienzo, las Paez tenían que saltar el charco.
  • Así lo hicieron. A los tres meses del nacimiento de la empresa, los contactó un cliente de Sudáfrica y cerraron un acuerdo por cinco años para enviar 15.000 pares en esta temporada e ir incrementando anualmente la cifra en un 10 por ciento.
  • La fábrica con la que trabajan como socios -cuando empezaron a producir invirtieron en maquinarias y capacitación- funciona a la mitad de su capacidad. Para 2008 prevén sumar un turno en la planta y llegar así a los 50.000 pares por temporada. ¿La novedad? El año próximo se vienen las mini-Paez.

lunes, 1 de octubre de 2007

Entrevista de “Pro-Vocación” a Alec Oxenford

En su sitio web, Pro-Vocación dice: ¿Qué es Pro-Vocación? “Pro-Vocación” es una revista de distribución gratuita, pensada para aquellos alumnos que se encuentran terminando sus estudios secundarios.

Acá va la entrevista de Pro-Vocación…

“Soy Alec Oxenford y me encanta compartir mis ideas sobre cómo el liderazgo, la tecnología y el entrepreneurship (emprendimientos) ayudan a mejorar nuestro mundo”. Así se presenta Alec en el perfil de su blog personal, un emprendedor y líder nato, de mirada global y bien actual sobre la realidad, la cual busca comprender con el fin de generar cambios positivos. Recibido de Administrador de Empresas, decidió realizar un MBA en Harvard, experiencia que dice haberle mostrado que cualquiera puede lograr sus objetivos si toma la plena decisión de realizarlos. Entre el largo listado de empresas que fundó, figuran DeRemate.com, Dineromail.com, Democraciaviva.org y Olx.com. Además, participa de distintas ONGs. Si sos de los que les gusta ir para adelante con tus ideas y proyectos, no dejes de leer esta nota, y si en cambio, todavía te preguntás dónde están las ideas y proyectos, tampoco dejes de leerla. Puede ser un buen comienzo.

¿Cómo era tu vida al terminar el colegio? ¿Tenías alguna visión de lo que querías hacer profesionalmente o lo descubriste con el tiempo?

Terminé el colegio en el 86. En ese momento, tenía la misma duda que sigo teniendo ahora, pero menos refinada, y era cuál de los dos caminos seguir. Uno tenía que ver con entrar en el mundo de las empresas, y el otro, en el de la política, con la idea de poder cambiar el mundo. Empecé las dos carreras a la vez, Administración en la UCA y Ciencia Política en la UBA, que atravesaba por un mal momento y casi no tenía clases. Finalmente, seguí solo con Administración. La intención de poder dedicarme a temas políticos siempre se mantuvo y me di cuenta de que también desde las empresas se hace política. Hay veces que se puede cambiar más cosas como emprendedor, liderando iniciativas que tengan impacto en mucha gente, que ocupando una función pública o un cargo electivo.

¿Los negocios y el liderazgo venían de familia?

Sí. Lo natural en mi familia era el mundo de las empresas, tanto del lado paterno como materno. Era algo casi implícito, natural y esperado. Creo que es muy divertido ir descubriéndose, pero, cuando uno arranca, se da cuenta de que es difícil. Trataba de imaginarme cómo sería en 25 años. Eso aclara mucho, y si es difícil lograrlo, por lo menos, tratar de imaginarse cómo uno no se vería. Ayuda a preguntarse cosas como: “¿Me gusta trabajar solo o con gente? ¿En organizaciones grandes o chiquitas? ¿De alto riesgo y que cambian mucho o estables? ¿Me gusta correr riegos y ganar plata si las cosas salen bien, o prefiero estar seguro cobrando siempre lo mismo? ¿Me gusta tener impacto en la gente? ¿Soy analítico o más vendedor?”. Así, se va armando un mapa de lo que te gusta y de las habilidades, algo que va muy de la mano. Para la mayoría de la gente, lo que mejor hace es lo que más le gusta. Una vez realizado este mapa, se evalúan las oportunidades.

¿Recordás alguno de tus primeros emprendimientos, de cuando estabas en el colegio?

Cuando tenía 13 ó 14 años, armé un criadero de chinchillas en el playroom de mi casa. Como se expandió tanto y era demasiado el olor, las pasé a una casita que teníamos en el jardín. Todo iba bien, hasta que unas vacaciones alguien decidió que era un buen momento para que desaparecieran; nunca supe quién fue (se ríe). Lo sentí como un buen intento de hacer algo productivo y me sirvió para saber lo difícil que era, y que hay veces que uno aprende mucho más de los errores que de los aciertos. Realicé otro emprendimiento cuando ya era más grande e iba al colegio San Andrés. Teníamos un diario, en el cual escribía, y me gustaba mucho porque teníamos autonomía y nos dejaban publicar sin censura. Un día, escribí sobre algo que nos había pasado yendo en el colectivo que nos llevaba al campo de deportes. Por cuestiones de seguridad, no nos dejaban ir parados, pero un día los profesores querían volver rápido y metieron un montón de gente por colectivo. Entonces, escribí un artículo que se llamó “Esos profesores amantes de la seguridad”. Era muy duro y cínico; un profesor me dijo que podía publicarlo así, pero que solo iba a generar ruido y no un cambio. Me recomendó bajarle el tono. Lo publiqué tal cual. ¿Qué paso? Me saqué la calentura y no sirvió para cambiar nada. Después me arrepentí un poco, pero fue una buena experiencia sentir el impacto que uno tiene cuando comunica y la responsabilidad que eso requiere.

Además de recibirte en la UCA, estudiaste en Harvard. ¿Qué le aportó el estudio a tus inquietudes por generar cosas?

Aportó mucho. En la UCA, lo que más me gustó fue la gente. Tenía un muy buen grupo, aprendí estando con gente distinta a mí e hice varios amigos. En Harvard, aprendí el enorme valor de una institución excelente que produce grandes resultados. Aprendí a desmitificar; me di cuenta de lo diferente y lo parecidos que somos todos. Viendo la gente que estudiaba conmigo, me di cuenta de que la mayoría puede llegar, más o menos, a cualquier parte. Ellos no eran muy distintos a cualquiera que se proponga estudiar ahí; lo que los diferenciaba era que “lo querían hacer”; los distinguían las ganas y la voluntad. Descubrí que toda la gente que ocupa posiciones de poder, políticos, empresarios, académicos, científicos, etc., no es muy diferente a la mayoría de los demás, pero ellos tienen la decisión de hacerlo. Uno puede ser como cualquiera de ellos si toma la decisión de hacerlo.

A partir de que te recibiste, recorriste, viviste y conociste gente en varios países. ¿Influyó en tu visión de los negocios?

Enormemente. Siempre nos han querido hacer creer que vivimos en una especie de mundo aparte, solo nuestro, y que lo importante es lo que pasa acá, en la Argentina. Viajando, me di cuenta de que somos un país muy lindo, pero totalmente periférico. Es como si a alguien que vive en un pueblito chiquito de Formosa, le llegaran mensajes de que su mayor potencial de desarrollo esta ahí, y no yéndose a la capital o saliendo al mundo. Eso no quiere decir que vivir en el pueblito sea malo, pero si estando ahí uno se conecta al mundo, seguramente va a tener más impacto y va a hacer cosas más grandes. No nos damos cuenta de que nuestro país es como un satélite chiquitito en una galaxia muy grande. Podemos decidir ser ciudadanos del mundo y aprovechar todo lo bueno que tiene para darnos, o quedarnos como estamos. Tiendo a creer que hay más oportunidades, más divertidas, cuando uno piensa el mundo como el lugar que nos toca vivir, y que ninguno de los 6 mil millones de habitantes es más o menos que otro. Me parece una estupidez pensar que tenemos más responsabilidad con el vecino, que con alguien de otra provincia o de la India.

Muchos de tus emprendimientos tomaron gran magnitud. ¿Te asustó en algún momento tanto crecimiento?

Sí, todo el tiempo (se ríe). A los 29 años, cuando hice Deremate.com, no pedimos consejos, nos equivocamos mucho y tuvimos buenos aciertos. Es un orgullo muy grande que las cosas que pasaron hayan sido por nosotros, y pudimos aprender. Hoy, el mundo lo están cambiando personas de 25, como los creadores de Google, y afectan a mucha gente de manera más directa que muchos políticos. Eso es alucinante. Imaginate qué alegría que les causa a los que están perdiendo el control (se ríe). No hay que tener miedo, capaz, de cada diez proyectos, ocho fracasan. No pasa nada: fracasan y a empezar de nuevo. Hay que tener claro que el fracaso es una posibilidad y hay que estar preparado, y si crece mucho, tratar de seguirle el paso.

Llevás una vida muy activa, entre trabajo, ONGs, viajes y tu familia. ¿Cómo hacés para que el tiempo alcance?

Me divierte hacer muchas cosas y trato de enfocarme en lo más importante de cada una. No es fácil y hay veces que me equivoco. Soy selectivo, me meto en una fundación y trato de ayudar en lo que creo importante, el resto, cero. Lo mismo en los proyectos. Es una manera de agregar valor y poder hacer varias cosas a la vez. Siempre hay tensiones y siempre dejás algo. Se generan problemas, pero peor sería no hacerlo.

Pablo Aragone - Pro-Vocación